Билеты к экзамену с ответами (987515), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

К факторам, образующим мотивацию привлечения, как правило, относят:

• размер заработной платы, наличие премий, бонусы, участие в прибыли и пр.

• имя, размер, рейтинг компании, характер бизнеса и пр.

• уровень и наименование должности, размер полномочий и ответственности, возможность карьерного продвижения и пр.

• наличие корпоративной инфраструктуры (столовая, корпоративный транспорт, средства связи, рабочая одежда) и т.д.

• местоположение офиса, вид офиса и состояние рабочих мест

• личные и деловые качества руководителя

• корпоративная культура, соблюдение КЗОТа, налоговая легальность и пр.

Мотивация удержания может сформироваться и у работника, например, когда он сам находит привлекательные черты в компании: "Платят меньше, чем я ожидал, зато близко от дома", "Работа однообразная, зато коллектив замечательный" и пр.

Корпоративные меры, позволяющие удерживать сотрудников:

• развитие квалификации и карьеры, программы дублерства и кадрового резерва

• кредитование, отсрочка выплат, долгосрочные бонусы, опционы и пр.

• компенсационные меры в отношении инфляции, налоговых потерь и пр.

• гибкие формы формирования социального пакета, льготы, привязанные

• к выслуге, квалификации и достижениям

• активные формы корпоративной идеологии и корпоративной культуры

• Организация мотивации к эффективному труду - наиболее трудная задача для большинства компаний. Именно этот аспект в подавляющем числе случаев имеется в виду, когда речь заходит о мотивации.

• Наличие в организации алгоритмов побуждения к эффективному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, делает баланс интересов стабильным.

• Однако при решении именно этой задачи возникает больше всего противоречий, конфликтов, поскольку результат напрямую влияет на справедливость в оценке труда и его оплаты.

• Если обозначить возраст капитализма в России десятилетним сроком, то легко можно проследить историю развития этого аспекта мотивации.

• Значительная масса компаний в эпоху "расцвета капитализма" в начале 90-х привлекала работников высокими зарплатами, что сдвигало баланс интересов в пользу работодателя. Работник ради высокой зарплаты, не обращая внимания на отсутствие гарантированных КЗОТом факторов труда, стремился попасть в фирму. В такой ситуации в мотивации труда вполне логично применялись формы "негативной мотивации" - штрафы, удержания, лишение премии, вычеты за болезнь, за отпуск. Размер зарплаты определялся интуитивно.

35.Понятие управленческого решения. Принципы принятия решения.

Решение-выбор альтернативы.

Принятие решений-это интегрированная часть управления организации любого рода.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести^[2]:

 всестороннюю обоснованность решения;

 своевременность;

 необходимую полноту содержания;

 полномочность;

 согласованность с принятыми ранее решениями.

Принцип системности. Многие предприятия работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому, что либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было “забыто” нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки стандартной, изучается возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы; лишь когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем “решение” автоматически (то есть обязательно, причем в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию.

Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.

Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.
Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то об эффективном решении остается только мечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает “по рукам и ногам” нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц).
С сожалением приходится констатировать, что степень управленческой ответственности в отечественном управлении остается до сих пор низкой. Поведение многих руководителей ориентировано на текущие задачи, упускается из виду перспектива. “После нас хоть потоп” — эта фраза точно передает смысл традиционного стиля руководства.

Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.

Данный принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения.
Этот принцип достаточно полно представлен в книге М. Вудкока и Д. Френсиса “Раскрепощенный менеджер”. В процессе творческого решения проблем они выделяют и описывают пять стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев примененных идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.

Принцип своевременности. Он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой по движущейся мешени. Преждевременный выстрел здесь столь же “результативен”, как и выстрел, сделанный с опозданием.

Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе — коллективную ответственность и право. Однако на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).

Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении производственных проблем — не их дело. Такой подход формирует и закрепляет известный стереотип мышления: “Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает”. У этого стереотипа есть подлинно-трагическая сторона: работники могут выполнять работу, зная, что она ведет к ошибочным результатам.

36.Проблемы лидерства в менеджменте.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Основные отличия менеджера от лидера

Понятия «лидерство» и «менеджмент» далеко не всегда тождественны, но суть их различий большинство людей представляют себе неправильно. В лидерстве нет ничего мистического и загадочного. Это не привилегия узкого круга избранных. Лидерство не обязательно важнее менеджмента, и одно не заменяет другое.

На самом деле лидерство и менеджмент в компании — две отдельные, дополняющие друг друга системы действий. Каждая имеет свою функцию и характерные для нее виды деятельности. Для успеха компании в современном деловом мире, все более сложном и быстро меняющемся, необходимо освоить обе.

Лидерство служит дополнением к менеджменту, а не заменяет его. Однако, развивая в своих сотрудниках способность к лидерству, главы компаний не должны забывать, что сильный лидер, но слабый менеджер — ничуть не лучше (а то и хуже), чем наоборот. Действительно, это задача не из легких — сочетать умелое лидерство с грамотным менеджментом и использовать их как две взаимодополняющие силы.

37.Формирование и поддержание организационной культуры.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Исследователи выделяют 4 подхода к формированию орг.культуры:

1. внутренний. Делает акцент на миссию, принципы подбора персонала и управления им, а также удовлетворение потребностей членов организации.

2. когнитивный. Ориентирует на планирование карьеры и развития персонала, включал самые нижние уровни иерархии, совершенствование деятельности организации и каждого ее члена, а также на развитие неформального лидерства.

3. символический. Предполагает наличие в организации особого языка, различных символов (действий и фигур), фиксированной истории организации, фирменных знаков и т.д.

4. побуждающий. Привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. При этом частью мотивационной стратегии могут быть различные ритуалы и церемонии. Процесс формирования орг.культуры требует постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

1. определение базовых целей организации;

2. разработка критериев организационного поведения;

3. формирование наиболее существенных ценностей и норм организации;

4. создание знаков орг.культуры, символических ценностей и норм организации;

5. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.

Поддержание орг.культуры. Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Эта задача решается в несколько этапов:

1. Набор сотрудников. Во время подбора выясняется, с одной стороны, подходят ли кандидатам условия организации, с другой, отвечают ли личностные качества кандидатов и система их взглядов нормам и ценностям организации.

2. Социализация. После зачисления в штат поступившие на работу подвергаются различным воздействиям, направленным на то, чтобы помочь новичкам адаптироваться к культуре организации. Таким образом у работников воспитывают приверженность к корпоративной культуре.

3. Приобщение новых работников к истории корпорации, ритуалам, символам могущества, различным легендам о людях корпорации, которые стали известны благодаря корпоративным ценностям. Все это помогает новичкам понять основную линию организации, особенности взаимодействия ее членов и пр.

4. Признание и продвижение сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моделями для вновь принятых в организацию. Признавая таких людей победителями, компания побуждает других работников следовать их примеру. Подобные ролевые модели исследователи орг.культуры считают самой эффективной формой обучения персонала.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)