W7 (Финансовый контроль и планирование с помощью Excel), страница 3

Согласно предварительной оценке специалистов "Светланы", эти дополнительные расходы в течение года составят около 10 000 тыс.руб.. На рис.8 представлены результаты, которые можно достичь при более равномерном распределении рабочей загрузки по кварталам.

Во-первых, закупки товарно-материальных запасов, указанные на рис.3, равномерно распределены между всеми четырьмя кварталами. Это сделано на основе предположения о том, что загрузка предприятия будет постоянной, вследствие чего восполнение товарно-материальных запасов также должно носить постоянный характер.

Во-вторых, запланировано снижение расходов по заработной плате с 99 630 тыс.руб до 90 000 тыс.руб. Это означает, что специалисты компании хотят уменьшить расходы на выплату за выполнение сверхурочных работ. Кроме того, выплаты по заработной плате (см. рис.8) – также постоянная величина для всех четырех кварталов. Это достигается с помощью изменения формулы в ячейке С17:

= $G17/4

Данная формула копируется и вставляется в ячейки D17:F17.

Выполнение таких корректировок приводит к нижеследующим результатам.

• В результате экономии выплат за выполнение сверхурочной работы чистый годовой доход возрастает на 7 223 тыс.руб.

• Суммы чистого дохода по кварталам становятся менее равномерными. Это происходит потому, что валовой доход в каждом квартале остается неизменным, а поквартальные расходы снижаются, причем во втором квартале – весьма значительно – почти на 25%.

Большинство вычислений измененных итогов 1998 года, указанных в столбце G, представляют собой не что иное, как сумму поквартальных показателей. К вычислениям товарно-материальных запасов это, однако, не относится: за начальную сумму товарно-материальных запасов берется сумма начальных товарных запасов первого квартала, а в качестве показателя уровня запасов на конец отчетного периода – данный показатель на конец четвертого квартала. Ценой реализации является сумма уровня запасов на начало отчетного периода и закупок. А выручка представляет собой разницу между ценой и стоимостью товарно-материальных запасов на конец отчетного периода.

Приведенный выше пример иллюстрирует, каким образом можно применить текущий бюджет для планирования и составления графика расходов, что в конечном итоге приведет к повышению доходности вашей компании. Ка мы убедились, простое сокращение издержек на покрытие расходов по оплате сверхурочной работы служащих может привести к весьма ощутимому повышению чистого дохода предприятия.

Однако может оказаться удобным распределять чистый доход не только на основании доли нетто-продаж, выраженной в процентах. Предположим, что компания "Светлана" получила большой заем, который должна погасить в конце второго квартала. При более равномерной сбалансированности рабочей загрузки чистый доход на конец второго квартала повысится с 62% от суммы годового чистого дохода до 67% от этого же показателя. Однако компании "Светлана" необходимо иметь эту дополнительную сумму раньше, чтобы воспользоваться ею для погашения займа.

Это, конечно, не единственный пример получение прибыли как результата преобразования плана финансовой деятельности предприятия в текущий бюджет. Например, если специалисты планируют, что доход компании в течение следующего года повысится на 10%, то следовало бы определить конкретные цели для каждой номенклатуры продукции на каждый квартал, а то и на каждый месяц. Окончательное повышение может произойти только в декабре, что, вероятнее всего, окажет значительное влияние на экономическое состояние компании, поскольку в результате этого повышения могут произойти изменения состояния таких важнейших экономических показателей, как баланс денежных поступлений за декабрь, уровень товарно-материальных запасов, штат сотрудников предприятия и др. Можно сказать, что составление бюджета – это процесс преобразования планов финансовой деятельности в планы, способные помочь управлять компанией и максимально увеличивать ее доходы.

Сравнение фактических результатов с перспективными оценками поможет определить, действительно ли компания движется в правильном направлении по пути достижения основных целей хозяйственной деятельности и выполнения задач, намеченных этими финансовыми прогнозами. Сопоставление бюджетов поможет сосредоточить внимание на основных возможностях и препятствиях, встречающихся на этом пути. Например, если поставщик значительно повышает цены на свои товары, то вы, скорее всего, захотите подыскать другого. Увеличение спроса на продукцию предприятия приведет к тому, что нужно будет повысить продажную цену или внести изменения в график движения запасов. Таким образом, бюджет может служить сигнальным средством для принятия текущих финансовых решений.

Приведение бюджета в соответствие с бизнес-планом

Циклы планирования крупных компаний обычно весьма обширны. Сначала вышестоящее руководство разрабатывает многолетние бизнес-планы, затем менеджеры составляют текущие планы достижения стратегических целей предприятия, после чего для определения количества и качества этих планов создаются предварительные отчеты о финансовой деятельности. И, наконец, на основе предварительных отчетов о финансовой деятельности разрабатываются бюджеты.

Обычно используется три вида бюджетов.

• Оперативные бюджеты служат для планирования доходов и расходов с целью обеспечения достижения запланированного уровня чистого дохода.

• Кассовые бюджеты прогнозируют денежные поступления и выплаты в определенный период времени. Кассовые бюджеты помогают определить, следует ли заняться поиском инвестиций извне либо каких-либо других источников внешнего финансирования.

• Бюджеты капиталовложений представляют запланированные программы капиталовложений (либо прирост фиксированных активов) в течение определенного периода.

В процессе составления бюджетов скрывается множество ловушек. Один из примеров – трата слишком большого количества времени на рассмотрение возможных результатов множества сценариев, различия между которыми совсем незначительны. Такие действия обременительны и не слишком повышают качество анализа. Другая ловушка заключается в том, что вы можете позволить проблемам бюджета отвлечь ваше внимание от основных задач хозяйственной деятельности. Следует помнить, что составление бюджета является не целью, а средством. Требуется также постоянно следить за выполнением бюджета. При правильном использовании бюджетов, они могут обеспечить компании пути планирования, координирования и управления ее деятельностью, тогда как неправильное применение может привести к пустой трате времени и отвлечению внимания от основных направлений развития вашего предприятия.

В том случае, если возникает потребность в планах на период, превышающий один год, очень удобны многолетние бизнес-планы и предварительные отчеты о финансовой деятельности. Например, бизнес-планы полезны, когда стоит вопрос о том, следует или нет продолжать инвестировать средства в конкретное предприятие; или надо узнать прогноз доходов, которые предполагают получить от определенного вида продукции в течение последующих пяти лет. Долговременные прогнозы зачастую оказывают большое влияние на текущие и финансовые планы. Финансовые планы должны простираться за пределы наиболее значимого периода планирования вашего бизнеса.

Прогнозирование и перспективы

Для оценки будущих доходов на основе показателей прошедших периодов используют метод прогнозирования. При этом возникает необходимость в оценке некоторых количественных характеристик, например, таких как распределение издержек и количество служащих.

К сожалению, многие компании слишком импровизируют при составлении прогнозов доходов и не используют новых эффективных способов прогнозирования при планировании своей хозяйственной деятельности. С помощью Ехсеl можно прогнозировать изменения многих переменных величин, если, конечно, у вас есть приемлемая базовая линия для составления прогноза.

• Если ваш бизнес связан с телекоммуникациями, то вы, вероятно, станете прогнозировать ширину полосы частот, необходимую для обеспечения связи ваших пользователей с удаленными компьютерными системами.

• Если вы управляете определенной производственной линией, то наверняка будете прогнозировать количество единиц продукции, которое предполагаете продать. Такой вид прогноза способен помочь определить ресурсы, необходимые для поддержания деятельности, например, такие как установка оборудования, складские помещения и обеспечение технического обслуживания.

• Если вы являетесь менеджером отдела по обслуживанию клиентов, то для вас очень важно иметь возможность прогнозировать увеличение количества клиентов. На основании такого прогноза вы можете, например, принять решение о том, что необходимо изменить штат сотрудников, чтобы обеспечить новые потребности фирмы.

Для начала необходимо убедиться, что базовая линия действительно хороша

Базовая линия представляет собой числовое выражение результатов наблюдений, проводимых на протяжении длительного периода времени. С точки зрения прогнозирования, существует четыре важнейших характеристики базовых линий.

• Базовая линия включает в себя результаты наблюдений – начиная самыми ранними и заканчивая последними.

• Все временные периоды базовой линии имеют одинаковую продолжительность. Не следует смешивать данные, например, за один день со средними трехдневными показателями. На практике незначительные отклонения можно игнорировать. Например, в феврале и марте разное количество дней, однако эта незначительная разница в два – три дня обычно не учитывается в базовых линиях, построенных на основе ежемесячных результатов наблюдений.

• Наблюдения фиксируются в один и тот же момент каждого временного периода. Например, при составлении базовой линии на основе еженедельных результатов, следует фиксировать данные только в один и тот же день недели.

• Пропуск данных не допускается. Пропуск даже одного результата наблюдений нежелателен при прогнозировании, поэтому, если в ваших наблюдениях отсутствуют результаты за незначительный отрезок времени, постарайтесь восполнить их хотя бы приблизительными данными.

Если ваша базовая линия отвечает всем четырем вышеупомянутым требованиям, то у вас гораздо больше шансов составить точный прогноз.

Прогнозы с применением метода скользящего среднего

Метод скользящего среднего применять достаточно несложно, однако он слишком прост для создания точного прогноза. При использовании этого метода прогноз любого периода представляет собой не что иное, как получение среднего показателя нескольких результатов наблюдений временного ряда. Например, если вы выбрали скользящее среднее за три месяца, прогнозом на май будет среднее значение показателей за февраль, март и апрель. Выбрав в качестве метода прогнозирования скользящее среднее за четыре месяца, вы сможете оценить майский показатель как среднее значение показателей за январь, февраль, март и апрель.

Вычисления с помощью этого метода довольно просты и достаточно точно отражают изменения основных показателей предыдущего периода. Иногда при составлении прогноза они эффективнее, чем методы, основанные на долговременных наблюдениях. Например, вы составляете прогноз объема продаж давно и хорошо освоенной вашим предприятием продукции, причем средний показатель объема за последних несколько лет составляет 1000 единиц. Если ваша компания планирует значительное сокращение штата торговых агентов, логично предположить, что среднемесячный объем реализации будет сокращаться, по крайней мере на протяжении нескольких месяцев.

Если для прогнозирования объема продаж в будущем месяце вы воспользуетесь средним значением данного показателя за последние 24 месяца, то, вероятно, получите результат, несколько завышенный по сравнению с фактическим. Но если прогноз будет составлен на основании данных всего лишь за три последних месяца, то он намного точнее отразит последствия сокращения штата торговых агентов. В данном случае прогноз будет отставать по времени от фактических результатов всего на один-два месяца, как это показано на рис. 9.

Разумеется, это происходит потому, что при применении скользящего среднего за три последних месяца каждый из трех показателей (за этот временной период) отвечает за одну треть значения прогноза. При 24-месячном скользящем среднем показатели этих же последних месяцев отвечают только за 1/24 часть значения прогноза.

Таким образом, чем меньше число результатов наблюдений, на основании которых вычислено скользящее среднее, тем точнее оно отражает изменения в уровне базовой линии.

Пример.

Предположим, вы – менеджер отдела обслуживания клиентов фирмы, специализирующейся на разработке программного обеспечения. На днях вы получили от внештатной сотрудницы сообщение по электронной почте, в котором она известила вас, что в последнее время ей постоянно звонят клиенты с жалобами на новые программы вашей фирмы. Вы просите ее зарегистрировать все жалобы, поступающие в течение двух недель и сообщить вам результаты.

Полученный по истечении этого времени отчет включает ежедневное количество звонков с жалобами на конкретный программный продукт. Эти данные вы вводите в рабочий лист Ехсеl, расположив их в ячейках А1:А10, как показано на рис.10. Чтобы понять, существует ли какая-либо определенная тенденция поступления жалоб, вы создаете на основе средних данных о полученных звонках скользящее среднее (см. рис.10).

Вы решаете воспользоваться трехдневным скользящим средним. Почему за трехдневный период? Ответ на этот вопрос таков: скользящее среднее за меньший период может не отразить тенденцию, а за более продолжительный период слишком сгладит ее. Одним из способов создания скользящего среднего в Ехсеl является прямое введение формулы. Таким образом, чтобы получить трехдневное скользящее среднее количества телефонных звонков, вы вводите:

= СРЗНАЧ(А1:А3)