Ответы к контрольной работе: Человеческий фактор в инновационной деятельности

Человеческий фактор в инновационной деятельности

Содержание

• Если проанализировать деятельность, связанную с разработкой и освоением производства нового продукта, то можно выделить пять активных рабочих ролей, или ключевых функций, которые имеют решающее значение для успеха. Отсутствие исполнения одной или нескольких функций приводит к тому, что организация становится неспособной эффективно осуществлять изменения.
• Таблица 1. Ключевые функции, определяющие успешность инновационного процесса
• Перечисленные ключевые функции:
• являются уникальными и требуют особых умений;
• выполняются чаще всего крайне ограниченным числом сотрудников, что придает каждому из них исключительную значимость. Если один из них уйдет, найти замену ему будет чрезвычайно трудно;
• большинство из них не может выполняться людьми, недавно принятыми на работу.
• Во всех инновационных организаций существуют и функции, далекие от новаторства. Для того чтобы продвигалась инновационная разработка, необходима и рутинная работа по решению различных технических задач. И хотя эта деятельность требует профессиональной подготовки и компетентности, тем не менее для специалиста она обыденна. Многие сотрудники в инновационных организациях, даже реализующие ключевые функции, выполняют значительный объем работ по решению рутинных технических задач. По оценкам, 70-80% всей технической работы приходится именно на решение рутинных вопросов, и именно они указываются в должностных обязанностях работника.
• Однако часто ключевые функции, которые являются основополагающими в реализации инновационного процесса, на практике превращаются в неформальные функции. Они не укладываются в схему административной или научно-технической иерархии, и не включаются в перечень должностных обязанностей персонала. Прежде всего это касается таких функций, как определение проблемы, вынашивание идеи, передача информации, ее интеграция, выдвижение программы и т.д. и является серьезным противоречием в управлении инновациями.
• Значение отдельных функций меняется в зависимости от стадии развития проекта: на одном этапе функция может иметь главенствующую роль, а на других - менее значимую. Например, как только проект утвержден, на первый план выходит функция руководства.
• Отсутствие действий по реализации какой-либо функции в период ее наибольшей важности является серьезнейшим недостатком, независимо от того, осуществлялась ли она на предыдущих стадиях. С другой стороны, вовлечение в проект исполнителя одной из ключевых функций в момент, когда ее выполнение не требуется, вызывает у исполнителя чувство досады и охлаждение энтузиазма, что снижает эффективность работы группы в целом.
• Было замечено, что в результате кадровых перестановок, связанных с программой повышения квалификации, проект зачастую лишается исполнителей ключевых функций в самый критический момент. Таким образом, кадровые замены осуществляются на основе технической и профессиональной подготовки, а не на основе оценки способности реализовать ключевые роли, что негативно сказывается на реализации инноваций.
• Анализ нескольких тысяч личных характеристик научно-исследовательских и инженерных работников зарубежных фирм 19 выявил типичные личные качества исполнителей, соответствующие той или иной ключевой роли.
• Таблица 2. Личные качества работника, способствующие выполнению ключевых функций в инновационном процессе
• Ключевые функции
• Личные качества
• Рабочая деятельность
• Генерация идей
• Предпринимательство или отстаивание идеи
• Руководство проектом
• Информационный контроль
• Поддержка и инструктаж
• К каждому из этих типов личностей должен быть подобран индивидуальный подход, каждый требует применения разных стимулов, методов воздействия и контроля.
• Некоторые люди обладают такими профессиональными качествами, широтой интересов и наклонностями, которые позволяют им выполнять несколько функций. Но здесь возможны следующие негативные ситуации: нередко поборники идеи становятся руководителями проекта, что воспринимается как вознаграждение за хорошо выполненную функцию, а, в сущности, вызвано непониманием функциональных различий между этими двумя ролями. Если человек хорошо сумел преподнести идею, это еще не означает, что он также хорошо сумеет руководить ее осуществлением.
• Следует использовать другое непосредственное вознаграждение за заслуги по отстаиванию новшества;
• если наставник-консультант, осуществляющий сопровождение и поддержку проекта, берет на себя другую, а то и все ключевые функции, это может привести к полному подчинению проекта и директивному руководству сверху, жесткой регламентации деятельности, ликвидации творческой атмосферы;
• если руководитель, энергично продвигая проект, создает впечатление, что и идея его, то это может нанести ущерб организации в целом: кто предложит руководителю новую идею, зная, что предыдущую идею своего подчиненного он присвоил?
• Совмещение ролей непосредственно влияет на минимальный размер проектной группы, необходимый для достижения «критической массы» в инновационной работе. В организациях, где широко используется новая технология, эту критическую массу могут составить всего один-два человека. Такие элитные группы существуют, однако более распространенной является ситуация, когда 70% ученых и инженеров являются техническими исполнителями, не способными качественно выполнять более одной функции.
• С целью усиления новаторской деятельности в организациях и преодоления сопротивления собственного персонала необходимым изменениям применяются разнообразные действия мотивирующего характера:
• проявление внимания руководства организаций к предложениям новаторов;
• материальное и моральное поощрение авторов предложений, изобретений и разработок;
• предоставление необходимых условий, в том числе свободы действий, при разработке новшества;
• поддержание эффективных коммуникаций с коллегами как внутри фирмы, так и за ее пределами;
• признание вклада новаторов и разработчиков;
• продвижение по службе и т. д.
• При организации и поощрении труда изобретателей разрабатывается особая политика, охватывающая большой круг правовых, финансовых, организационных и других направлений, и применяется достаточно широкий спектр стимулирующих действий, которые способствуют развитию научно-технической и потребительской деятельности в компаниях.
• Система стимулирования изобретательской активности наиболее детализирована в Японии. Небольшое вознаграждение выплачивается автору при подаче заявки на патент. Большее по размеру вознаграждение выплачивается изобретателю, если фирма использовала его разработку. Компетентная комиссия, назначаемая фирмой, оценивает изобретение по шестиразрядной шкале и в зависимости от эффекта, полученного при его использовании, авторам выплачивается ежегодно от 6 до 200 тыс. йен. Вознаграждение за проданную лицензию выплачивается ежегодно, а за обмен лицензии - раз в пять лет. При этом устанавливается особое вознаграждение, если изобретение принесло фирме значительный доход.
• Должности по научно-инженерному направлению поставлены в соответствии с управленческими должностями.
• Должности по научно-инженерному направлению имеют следующие характеристики: специалист - это тот, кто положительно проявляет себя в определенной сфере знаний и признается руководством как способностей ученый или инженер; старший специалист - активный проводник специальных проектов или разработок, предлагающий новые направления НИОКР; ученый отделения или функциональной службы - авторитетный специалист в профессиональных областях, эксперт и консультант в рамках всей корпорации; корпоративный ученый - специалисты, имеющие широкое признание как внутри фирмы, так и за ее пределами.
• Таким образом, корпорация признает и способности в самостоятельном проведении НИОКР, в развитии новых научно-технических направлений.