Диссертация (Развитие инструментов стандартизации при формировании интегрированных производственных структур), страница 8

Долгий, Л.С. Верещагина, С.Н. Верещагин, А.И. Гребенников [94; 95]), гдетребуется специализированная область знаний персонала.В экономической литературе существуют различные подходы к трактовке понятия «управление интегрированной производственной структурой». Достаточночасто такое управление определяют как «корпоративное управление» [4; 22; 44;61; 108; 185 и др.], поэтому в рамках нашего исследования необходимо дать четкую дефиницию данной категории.Управление – это прежде всего процесс, направленный на достижение целей, алюбой процесс, как отмечается в ГОСТ Р ИСО 9001-2015, может быть улучшен с44использованием инструментов стандартизации. Рассмотрим определения категории «корпоративное управление», предлагаемые отдельными авторами.

Так,например, Р. Маннапов в своей работе определяет корпоративное управлениеследующим образом: «Корпоративное управление – это система организационноэкономических, правовых и управленческих отношений между субъектами экономических отношений» [171]. В научных словарях данная категория определяется как «взаимоотношения между менеджерами, директорами и акционерами» [36;216]. Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) дает следующее определение корпоративного управления: «система, с помощью которойнаправляются и контролируются корпорации; определяет распределение прав иобязанностей между различных участников и разъясняет правила и процедурыдля принятия решений по корпоративным делам» [185].В отличие от вышеприведенных трактовок дефиниции «управление», ни в одном из указанных определений корпоративного управления в качестве ключевыхэлементов не определен ни процесс, ни цель.

Поэтому при формулировании используемых в данном исследовании категорий «управление интеграцией производственных структур» и «управление интегрированной производственной структурой» мы будем опираться на основные определения управления, представленные в работах экономистов [185; 186; 217 и др.].На основе изучения ряда работ [22; 61; 185; 186; 217 и др.], посвященныхуправлению интегрированных структур, при определении вышепредставленныхкатегорий мы будем учитывать следующие трактовки:1.

«Управление интегрированными экономическими системами – это процессы управления, включающие в себя определенные принципы и механизмы согласованного воздействия на состояние сложноорганизованной экономической системы для придания всем элементам системы требуемые (целевые) свойства и перевести в целевое состояние с лучшими конкурентными преимуществами, для достижения заявленных и сбалансированных целей рациональными способами, удовлетворяющих как общесистемным интересам в целом, так и интересам отдельных элементов» [22].452.

«Управление интегрированной экономической системой – это совокупностьметодов, механизмов, условий и ограничений, а также правил и стимулов, используемых для организации ее эффективной деятельности» [186].Обобщая существующие трактовки исследуемых понятий, а также экономическую сущность и содержание интеграции производственных структур, предлагаемследующее авторское определение: управление интеграцией производственныхструктур – это процесс, характеризуемый специальными приемами и способамипо созданию наилучших условий для достижения целей интеграции производственными структурами с учетом требований стандартизации, факторов внешнейи внутренней среды.

Под управлением интегрированной производственнойструктурой мы будем понимать процесс воздействия субъекта управления насложноорганизованную систему для достижения целей интеграции рациональными способами, удовлетворяющими как интересам всей структуры, так и интересам отдельных элементов, реализуя и развивая частные и системные потенциалы сучетом факторов внешней и внутренней среды на основе требований стандартизации и оценки соответствия требованиям системы технического регулирования.Для этого целесообразно, на наш взгляд, использовать специально разработанноеинформационное обеспечение.В связи со сложностью организационной структуры ИПС, слабоформализуемыми управленческими процедурами такими учеными, как А.И.

Афоничкин,М.И. Гераськин, Д.Г. Михаленко, А.Г. Саксин, предлагается формировать стратегию развития всей интегрированной системы в целом с учетом стратегии отдельных участников интегрируемой системы. Эту стратегию они предлагают называтькорпоративной стратегией развития, считая, что «задачей управления интеграцией является координация всех управленческих процессов элементов структуры иформирование согласованных механизмов в интересах достижения единой целиразвития интегрированной системы. Механизм, реализующий сам процесс управления, представляет собой стратегию управления» [186].Соглашаясь с выводами вышеперечисленных авторов, а также с Л.А.

Александровой, Е.А. Сысоевой и др. [9; 10; 22; 185; 250; 269 и др.], считаем, что для46интегрированных производственных структур, функционирующих в системе менеджмента качества, требуется иметь оценочный механизм для мониторинга параметров ключевых интеграционных процессов. Причем следует осуществлятьмногоуровневое управление этими процессами в свете решений стандарта ИСО9001-2015.В соответствии с положениями теории управления стратегия выполняет рольинструмента, который переводит систему в целевое состояние [21; 22; 61]. Наиболее часто в экономической литературе [4; 13; 22; 61; 108 и др.] выделяют дваобобщенных типа экономических стратегий: стратегия функционирования и стратегия развития, – используя с точки зрения управления качеством дуальный подход (по исследованиям Л.В.

Глуховой [68]).Как отмечает А.Г. Саксин, внутренний и внешний рост ИПС приводит к интенсивным организационным изменениям, усилению взаимосвязи темпов развития интегрированных производственных структур с качеством ее системы управления, к повышению роли информационного обеспечения (ИО). Кроме того, стратегия развития рассматривает потенциал организации [179; 186].Достаточно часто стратегии сочетания придерживаются крупные производственные структуры, работающие в двух и более отраслях, которые имеют различные производства с неравномерным уровнем развития.Учитывая особенности ИПС, при формировании стратегий интеграции на всехуровнях интегрированной производственной структуры следует придерживатьсяединых принципов, мотивов и выполнять единые организационные требования,иначе ИПС окажется в условиях, когда цели и пути развития не согласованы, что повлечет либо распад интегрированной структуры, либо получение большого ущерба вусловиях увеличивающегося риска интеграции [22; 185].ИПС содержит в своем составе ряд производственных структур, уровень развития которых различен, а также имеются разные цели деятельности и концепцииразвития, используются различные стандарты и системы менеджмента качества.Поэтому для анализа принципов и методов формирования стратегии, позволяющей эффективно управлять как самими интеграционными процессами, так и раз-47витием интегрированной производственной структурой, необходимо исследоватьструктуру участников ИПС, принципы, на которых интегрируются компанииучастники, уровни управления полученной системы и распределение функций иполномочий управления, степень активности участников в базовых управленческих и технологических процессов, выделить факторы внешней среды, трендыизменения структуры.

В этой связи стратегия, направленная на развитие интеграционных процессов при формировании и управлении ИПС, может быть определена как стратегия интеграции, что является следствием того, что в процессе развития экономическая система встает перед решением задач интеграции в то илииное бизнес-пространство. И основной задачей процесса реализации стратегииинтеграции является создание необходимых предпосылок для успешной ее реализации.Стратегия интеграционного развития представляет собой часть общей стратегии развития предприятия, согласованная со стратегическими целями и направлениями операционной деятельности предприятия [21; 61; 186].Как отмечают некоторые экономисты, производственные структуры индустриально развитых стран, включая Россию, отличаются присутствием крупныхдиверсифицированных ИПС в основном с вертикально интегрированными по конечной продукции подразделениями, где объем межкорпоративных связей кооперации составляет всего 10–15% ее стоимости [13].