Шпаргалка по конкуренции (947695), страница 11
Текст из файла (страница 11)
Географическая концентрация ведущих фирм в своих странах еще более отчетливо демонстрирует важность выбора местоположениядля успешного ведения конкурентной борьбы.136. Ромб как локальная системаМощная локальная конкуренция способствует формированиюуникальных совокупностей специализированных профессий и технологий. Наличие ряда конкурентов стимулирует такие местные учреждения, как университеты, колледжи и фирмы, занимающиесяповышением квалификации и переподготовкой персонала, к адаптации и поддержке потребностей соответствующей отрасли.
Активная внутренняя конкуренция также способствует формированиюи развитию отраслей местных поставщиков, в распоряжении которых оказывается готовый локальный рынок.щих требуемыми профессиями и квалификацией, зависят от того,насколько прочно положение партнера в соответствующей стране.Альянсы, однако, могут вносить искажения в позиционированиекомпании и создавать препятствия последовательному позиционированию на каждом рынке. Они усложняют координацию и могут замедлять инновационный процесс.146. Расширение бизнеса в отраслях и сегментахс преимуществами, обусловленнымиместоположениемКонкурентные преимущества того или иного местоположения являются средством идентификации отраслей, в которых фирма может добиться уникального конкурентного преимущества по сравнению с конкурентами, базирующимися в других местах, а также техсегментов отраслей, в которых среда домашней базы обеспечиваетнаибольшие выгоды.
Развитие нового бизнеса должно концентрироваться именно в этих областях.Новая парадигма конкуренции производительности порождаетопределенные проблемы, связанные с широкой вертикальной интеграцией. Вертикальная интеграция требует для себя определенных ресурсов и снижает гибкость.147. Совершенствование домашней базыВажная составная часть конкурентного преимущества фирмыв том или ином виде бизнеса, несомненно, заключена не только в самой фирме, но и в местной среде, где базируется этот бизнес. Неимея основательной, «здоровой» и надежной домашней базы, фирмане будет располагать необходимым потенциалом для роста производительности и быстрых инноваций.
Фирма не будет в состоянии собрать ресурсы, специалистов, технологии и информацию, наиболеесущественные для получения конкурентного преимущества.Передислокация домашней базы (в случае необходимости).Если жизнеспособность домашней базы фирмы по какому-то определенному виду бизнеса оказывается под угрозой необходимостив новых видах поставщиков, неэффективности местных институтовили каким-то другим причинам, первой реакцией фирмы должнабыть попытка усовершенствования внутренней базы.148. Глобальное конкурирование развивающейсястраныРазвивающиеся страны становятся все более весомой частьюмеждународной экономики, и многие фирмы, базирующиеся в развивающихся странах, являются экспортерами.
Платформа развивающейся страны, однако, порождает определенные проблемы дляперехода к глобальной стратегии.и усиливала бы уникальные стратегические позиции этой фирмы.Усилия по интернационализации, основанные на «подгонке» конкурентного позиционирования данной компании применительно к особенностям каждой страны, редко когда приводят к успеху. Компания, у которой отсутствует последовательная позиция, как правило,лишается реального конкурентного преимущества, а ее репутациинаносится ущерб. Более того, усилия по интеграции деятельностив нескольких странах оказываются недостаточно эффективнымиили терпят неудачу.140. Создание четко определенной «домашней» базыдля каждого самостоятельного вида бизнесаКаждая фирма должна иметь четко определенную «домашнюю»(внутреннюю) базу для ведения конкурентной борьбы в каждомстратегически самостоятельном бизнесе.
(Выбор местоположениякорпоративной штаб-квартиры имеет гораздо меньшее значение и может объясняться определенными историческими факторами или соображениями удобства.) Внутренняя база (home base) длятого или иного бизнеса является тем местом, где формируется стратегия, проектируется и создается основная продукция и технологияпроцессов, концентрируется критическая масса сложной продукциии сервисной деятельности.
Домашняя база должна находитьсяв стране или регионе с наиболее предпочтительным ромбом для соответствующего бизнеса. Самой удачной домашней базой вовсе необязательно должна быть страна происхождения соответствующейкомпании.141.Предметно-производственная специализациядомашних баз различных локализацийПо мере расширения номенклатуры изделий фирмы домашниебазы по некоторым сериям изделии предпочтительнее размещатьв разных странах. Фирме следует специализировать свою международную деятельность путем ассигнования определенной серии изделии в стране с «домашним ромбом», наиболее благоприятнымдля соответствующего сегмента. Такой подход гораздо лучше, чемдублирование производственной и научно-исследовательской деятельности по широкой номенклатуре изделий в нескольких странах,препятствующее инновационным процессам.18»а149. Типовые факторы конкурентного преимуществаразличных объектовПерсоналПерсонал будем подразделять на три категории: рабочие, специалисты, менеджеры.Проявление конкурентных преимуществ определяется внешнимиили внутренними условиями.
Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным.Внутренние, или индивидуальные, конкурентные преимуществаперсонала по своей природе можно условно подразделять на наследственные и приобретенные.К наследственным конкурентным преимуществам персонала мы относим:— способности (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду деятельности);— темперамент;— физические данные.К приобретенным конкурентным преимуществам персоналамы относим:— деловые качества (образование, специальные знания, навыкии умения);— интеллигентность и культуру;— целенаправленность мотивации деятельности (умение формулировать личные цели и цели коллектива);— характер (отношение к труду, к другим, к себе, к вещам);— эмоциональность (умение управлять своими эмоциями, воля,стрессоустойчивость, зависть и др.);— общительность, коммуникабельность;— организованность;— возрастной ценз и др.150.
Товар, услугаПринципиально системы обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг отличаются друг от друга незначительно.Эти отличия будут устанавливаться в каждом конкретном случае.Поэтому в данной работе мы будем пользоваться единым термином «товар».Существуют внешние факторы конкурентного преимущества товара и направленности их влияния и внутренние факторы конкурентногопреимуществатовараих влияния нарр у щр и направленностирконкурентоспособность.Нконкурентоспособность.- _ _ _ _____ _____ _____ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _| 153.
Методика интегральной оценки конкурентныхпреимуществСчитается целесообразным к интегральной оценке конкурентныхпреимуществ применять системный, комплексный и нормативныйподходы.На стадии проектирования (инновационного, инвестиционного,стратегического планирования и т. д.) интегральную оценку конкурентных преимуществ, например товара, можно осуществлять поформуле:пЛгде Jf — интегральный показатель конкурентных преимуществконкретного товара;/=1,2,..., п—номер конкурентного преимущества конкретного товара;j = 1,2,..., m — номер фактора ко конкурентного преимуществатовара;а,— весомость ко конкурентного преимущества, Еа,= 1;Р,у — весомость/-го фактора ко конкурентного преимущества,%=1;П, — относительное или нормативное значение ко конкурентного преимущества;Ф,у — относительное или нормативное значение/-го факторано конкурентного преимущества.154.
Метод SWOГ-анализаПри разработке стратегических планов многие фирмы применяютSWOr-анализ.Внутри фирмыВне фирмы!у157. Метод анализа PIMSМетод PIMS (Profit Impact of Market Strategy — метод анализавлияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании General Electric.PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании.
Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяетвыявить около 67% факторов успеха компании.Самое сильное влияние на норму прибыли в порядке убыванияоказывают:— капиталоемкость;— относительное качество продукта;— относительная доля компании на рынке;— производительность труда.158.
Метод изучения профиля объектаПрофилем называется сумма характеристик объекта анализа,благодаря которым он известен целевой группе потребителей. Щиппрятияный профиль—это образ компании или ее продукция в глазах целевой группы.«Профиль» является средством или инструментом визуальногоанализа объекта. Для повышения объективности оценки рекомендуется ранжировать характеристики и интегрировать их.159.
Модель анализа McKinsey 7SНазвание этой модели идет от названия компании и семи факторов ее деятельности, семи слов, начинающихся в английском языкена букву «S» (strategy—стратегия, stalls—навыки, shared values—общепризнанные ценности, structure—структура, systems—систеСтратегиягчмы, staff— кадры, style — стиль).Соподчиненностьсоставляющих(сверху вниз) показана на рис. 6.2.I НавыкиI^СтруктурафирмыСистемы^КадрыСлабости (И)ПревращениеВозможности (0)> грогы (Г)ПревращенииРис. 6.1.
Схема применения SWOr-анализа (Демина Е.В, Резникова ИЛ. Менеджмент предприятий электросвязи. 1997)Идея SWOT-анализа заключается: а) в применении усилии дляпревращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) в развитиисильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возмож- Iностями.|н162. Определение олигополииОлигополия — это ситуация, когда число конкурентов невеликоили несколько фирм доминируют на рынке, создавая сильную взаимозависимость.
На подобных рынках с высокой концентрацией каждая фирма хорошо знакома с действующими силами, и маневрылюбого конкурента известны остальным фирмам. Результат стратегического маневра сильно зависит от того, будут ли на него реагировать конкуренты. Сила реактивной позиции измеряется эластичностью реакции фирмы на действия конкурентов. При этом снижениецены, предпринятое одной фирмой, приводит к увеличению ее ролина рынке. Конкуренты тоже идут на снижение цены либо на повышение качества.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
