Стратегический менеджмент, Симионова Л.Б. (947524), страница 9
Текст из файла (страница 9)
В практике рыночных стран нашел широкое распространение метод стратегического анализа, называемый PIMS-анализом (Profit Impact of Market Strategy). Метод позволяет определить влияние рыночной стратегии предприятия на прибыль Модели, позволяющие установить такого рода зависимость, построены на основе обширного фактического материала по 3000 фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам. В результате исследования были выявлены наиболее значимые факторы:
1. Капиталоемкость — предприятия, выпускающие продукцию, требующую больших капиталовложений, менее рентабельны в долгосрочном периоде, нежели менее капиталоемки.
2. Относительное качество продукции — продукция, признанная покупателями как более качественная, чем у конкурентов, обеспечивает предприятиям более высокую рентабельность.
3. Производительность труда — предприятия с более высокой производительностью труда более рентабельны. Особенно ощутимо влияние этого фактора, если рост производительности труда не связан с капиталовложениями.
4. Конкурентная позиция бизнеса — более высокая доля рынка относительно новых конкурентов обеспечивает более высокую доходность бизнеса.
5. Низкие затраты на единицу продукции — возможность снизить затраты за счет факторов прямого и косвенного воздействия позволяет обеспечивать рост продаж и увеличивать доходы предприятия.
6. Вертикальная интеграция — в условиях стабильного рынка вертикальная интеграция положительно влияет на хозяйственную деятельность предприятия.
7. Инновации — увеличение вложений в новые продукты, разработку новых рынков позволяет достичь качественного роста. Однако это происходит лишь в условиях сбалансированной политики инноваций, обеспечивающей доходность бизнеса как в долгосрочном, так и краткосрочном периоде.
Поскольку в реальной хозяйственной практике все перечисленные факторы не только оказывают влияние на доходность, но также оказывают взаимное влияние друг на друга, необходимо построить многофакторные модели, отражающие зависимости, а также их использовать для поиска резервов доходности бизнеса.
Модель может дать полезную информацию о том, какие из перечисленных выше факторов наиболее значимы на современном этапе деятельности предприятия.
Одним из методов стратегического анализа является GAP-анализ (от англ. Gap — щель), называемый также анализом стратегических «люков». Задачей анализа является установление разрывов между намеченными маркетинговыми целями предприятия и его реальными возможностями (рис. 2.9).
Рис 29 Графики GAP-анализа
Основные этапы GAP-анализа:
определение основного стратегического показателя деятельности предприятия (например, доля рынка, выручка, рентабельность),
выявление реальных возможностей предприятия во временной динамике,
определение конкретных показателей стратегического планирования, обеспечивающих рост доли рынка,
установление «разрыва» между показателями стратегического плана и реальными возможностями,
разработка мероприятий по устранению «разрыва»
2.2. Анализ конкурентоспособности предприятия
Конкурентоспособность предприятия характеризуется его потенциальными возможностями обеспечивать доходность своего бизнеса в долгосрочной перспективе.
Конкурентоспособность является агрегированным показателем, содержащим в себе как характеристики самого хозяйствующего субъекта, так и выпускаемого продукта или услуги.
Во многом успешная деятельность на рынке определяется потенциалом предприятия. Потенциал предприятия представляет собой реальную или вероятную способность выполнить целенаправленную работу.
Для целей анализа потенциала предприятия в целом его следует разделить на четыре категории:
Базовый потенциал, обеспечивающий предприятию возможность достижения основных коммерческих целей, создания экономических ценностей и извлечения при этом прибылей Базовый потенциал связан с конкурентными преимуществами предприятия, и поддержание и развитие его позволяет получить устойчивое конкурентное преимущество на рынке.
Скрытый потенциал — это активы, не представляющие конкретного преимущества на сегодняшнем этапе, хотя в перспективе могут трансформироваться в базовые средства. Сюда следует отнести кадровый потенциал предприятия, накопленный опыт работы в определенной сфере бизнеса. Когда скрытый потенциал достигает определенного уровня, он может быть реализован в виде открытия нового направления бизнеса, улучшения потребительских свойств товаров и т.д.
Убыточный потенциал. Наличие убыточного потенциала приводит к потреблению ресурсов без какой-либо прибыли для предприятия. В частности, из-за нерациональной организационной структуры могут возникать расходы на дублирование функций.
Пересекающийся потенциал характеризуется наличием у предприятия активов, обеспечивающих эффективное использование других потенциалов в частности, хорошо функционирующая система управления сбытом, финансами.
Успешно функционирующая организация не только извлекает текущие доходы, но и обеспечивает развитие всех указанных выше потенциалов.
Внешне конкурентоспособность организации проявляется как его платежеспособность, финансовая устойчивость, инвестиционная привлекательность. Для оценки конкурентоспособности могут быть использованы методики финансового анализа и другие методы количественного и качественного анализа хозяйственной деятельности.
Конкурентоспособность товара или услуги, выпускаемой предприятием, является одной из главных составляющих его успеха на рынке.
Конкурентоспособность товара — это его способность обеспечивать коммерческий успех в условиях конкуренции Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей по качественным, техническим, экономическим и эстетическим характеристикам, а также по условиям реализации (сервис, цена, сроки, реклама).
Анализ конкурентоспособности товара должен осуществляться непрерывно в системе управления маркетингом (рис. 2.10).
Рис. 2.10 Анализ конкурентоспособности товара
Для целей управления конкурентоспособностью товара необходимо выявить основные элементы этого интегрированного показателя с целью разработки соответствующих управляющих воздействий (рис. 2.11).
Конкурентоспособность товара требует количественных оценок. Не имея конкретных количественных измерителей, управлять столь интегрированным показателем, формируемым на всех этапах его создания, практически невозможно.
Не следует отождествлять конкурентоспособность с продуваемостью товара, так как возможна продажа по демпинговым ценам, конъюнктурно-политическим соображением, что не всегда обеспечивает прибыль предприятию.
Существуют два подхода к оценке конкурентоспособности с позиций производителя и с позиций потребителя.
На всех фазах жизненного цикла товар должен приносить доход его производителю. При этом в измерении доходности должна быть отражена динамика доходности:
Dt = nt x dt
где Dt — прибыль от реализации товара в един. времени; nt — объем продаж в единицу времени, dt — прибыль от реализации единицы товара.
Рис. 2.11 Показатели конкурентоспособности продукции
Общая доходность товара выразится суммой результатов по интервалам (единицам времени) и будет максимальной, если в каждую единицу времени доходность оптимальна.
Это может быть достигнуто, если в каждом оцениваемом интервале назначить оптимальную цену, продиктованную соотношением спроса и предложения, на частном сегменте рынка в данный период времени.
В контексте указанной проблемы используется ценообразование с учетом прогнозируемой реакции конкурентов (табл. 2.6).
Таблица 2.6
Определение цены на продукцию А с учетом вероятной реакции конкурентов
| Снижение цены, % | Ожидаемая рентабельность продукта, % | Вероятность того, что конкуренты не придут на рынок, % | Ожидаемая рентабельность при отсутствии конкуренции (гр.2 х гр.3 : 100%) |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 5 | 15 | 20 | 3,0 |
| 10 | 12 | 40 | 4,8 |
| 12 | 10 | 50 | 5,0 |
| 15 | 6 | 80 | 4,8 |
| 20 | 4 | 90 | 3,5 |
Максимальная ожидаемая рентабельность 5,0% достигается при снижении цен на 12%.. Именно такое решение и принимается фирмой, производящей продукт.
Потребитель в своем выборе руководствуется другими критериями: полезность и цена товара. При более взвешенном подходе критерием становится цена потребления. Потребительские свойства товара (полезность) могут иметь количественное выражение (вес, габариты, мощность). Существуют и другие реактивные характеристики (дизайн, упаковка), которые трудно формализовать.
Отправной точкой для оценки конкурентоспособности любого продукта является определение целей оценки.
В случаях, если разрабатывается новый продукт, его конкурентоспособность должна быть опережающей и достаточно долговременной. Если на рынке отсутствуют аналоги для прямых сравнений по ключевым характеристикам, необходимо использовать другие подходы, в частности по уровням качества.
Первый уровень — соответствие стандарту (техническим условиям, технике безопасности, договору).
Второй уровень — соответствие использованию (способность удовлетворять определенные потребности покупателей).
Третий уровень — соответствие фактическим требованиям рынка (соответствует представлениям покупателей о сбалансированности качества и цены).
Четвертый уровень — соответствие латентным (скрытым) потребностям (престиж, неявные цели).
В случае, если необходимо проанализировать конкурентоспособность товара при наличии на рынке аналогичных товаров, достаточно провести их прямое сравнение по главным параметрам (см. рис. 2.11).
В случае отсутствия базы для сравнения может быть использован метод аналогий. Для этого моделируется товар-образец, идеально удовлетворяющий потребителей, и его параметры сравниваются с параметрами оцениваемого товара.
Конкурентоспособный продукт должен обеспечить не только продаваемость на рынке, но и доходность бизнеса. В данном случае речь идет о лидерстве в издержках. Ценовое лидерство может использоваться лишь в случаях максимальной доли рынка, наличия уникального оборудования для производства.
Лидерство в издержках является активной внутренней стратегией, направленной на снижение затрат на производство и сбыт продукции. При этом речь идет о потоке путей снижения затрат, не снижающих других показателей конкурентоспособности Основными направлениями являются следующие:
— экономия на масштабах производства (снижение постоянных затрат),
— экономия за счет повышения квалификации работников (производительность труда, организация производства),
— экономия за счет ресурсосберегающих технологий производства,
— экономия за счет рациональной конструкции изделий (снижение материалоемкости),
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
