Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

выявить дополняющие друг друга продукты, объединенные ассорти­ментной зависимостью,

выявить противоциклические (взаимокомпенсирующие) продукты, снижающие доходность друг друга.

Набор продуктов предприятия можно описать как портфель активов, где от каждого продукта ожидается определенная доходность за некото­рый период.

Рассмотренная выше матрица (рис. 2.3) не учитывает некоторых важ­ных аспектов деятельности предприятия на рынке

— захвачен ли рынок на 100% данным производителем или есть кон­куренты?

— можно ли отделить определенную потребность от других потреб­ностей, присущих данной группе потребителей?

— является ли потребность такой, что для значительного числа по­требителей перейдет в необходимость покупки?

— можно ли удовлетворить потребность одним продуктом либо тре­буется их набор?

Жизненный цикл продукта на рынке можно дополнить циклом про­дукта фирмы на конкретном сегменте рынка.Таким образом, появляется расширенная матрица возможных состояний (рис. 2.4).

Рис 2 4 Расширенная матрица позиции продукта

Из 16 позиций четыре образуют главную линию движения продукта: EN, GD, CM и WX.

Стадия ЕN означает выход на новый рынок, спрос на который сфор­мирован инновациями в производство и разработкой нового продукта. В перспективе необходимо обеспечить укрепление позиций, чтобы доми­нировать на стадии роста рынка GD и стадии зрелости СМ В перспективе необходимо подготовиться к уходу с рынка наиболее эффективным спо­собом, если рынок сворачивается (WX).

Поскольку предприятие является первым участником рынка, оно понесет значительные расходы на создание фирменного знака товара.

Верхняя правая часть матрицы содержит возможные второстепенные позиции и стратегии продукта.

Нижняя левая часть матрицы содержит варианты недопустимые позиций либо варианты предыдущих ошибок, например уход с растущего или зрелого рынка.

Кроме стратегии выхода на рынок по главной линии EN, GD, CM, WX возможны другие стратегии:

• выход на развивающийся (растущий) рынок «вторыми», когда оп­ределены природа продукта и его технические возможности. Поскольку права создателя продукта могут быть защищены, необходима разработка эффективной технологии с вытекающими отсюда рисками,

• выход на зрелый рынок является весьма распространенной ситуа­цией, поскольку этот рынок обеспечивает максимальную доходность про­дукта, что является стимулом для вложения капитала. Однако получить некоторую долю рынка сложно из-за его насыщенности товаропроизво­дителями. В данном случае используется либо ценовое преимущество, либо повышение качественных характеристик товара,

• выход на рынок на стадии упадка возможен, но не как целенап­равленная стратегия, а как результат недостаточной информированнос­ти производителя краткосрочных возможностей для извлечения прибы­ли, возможно за счет деловых продуктов-аналогов.

Матрица Ансоффа предназначена для выявления возможных страте­гий предприятия в условиях растущего рынка. При этом учитываются два важнейших фактора товар и рынок (рис. 2.5)

	Старый продукт	Новый продукт
Старый рынок	1. Стратегия проникновения на рынок	3. Стратегия создания нового продукта
Новый рынок	2. Стратегия поиска нового рынка	4. Стратегия диверсификации

Рис 2 5 Стратегии интенсивного роста матрица «Продукт/Рост рынка»

Сущность стратегий И. Ансоффа состоит в следующем:

Стратегия проникновения на рынок— расширение рыночного сегмен­та методами стимулирования продаж, вытеснения конкурентов, кото­рые действуют на данном сегменте рынка.

Стратегия поиска новых рынков — определение групп новых потре­бителей, создание дополнительных каналов распределения товаров.

Стратегия создания новой продукции — разработка новых продуктов, технологий, повышение показателей качества.

Стратегия диверсификации — распространение хозяйственной дея­тельности на новые сферы. Диверсификация целесообразна, если пред­приятие имеет потенциальные возможности проникновения в новые высокопривлекательные отрасли. Диверсификация может осуществлять­ся разными способами:

производство новой продукции на существующих производственных линиях (концентрическая диверсификация),

процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого про­дукта на ступенях до и после производственного процесса (вертикальная диверсификация).

В тех случаях, когда диверсификация является целесообразной для предприятия стратегией, осуществлять ее можно двумя путями:

внутренний рост — проведение диверсификации деятельности само­го предприятия,

внешний рост — слияние, поглощение, создание интегрированных структур

Основанием для выбора одной из стратегий является снижение уровня издержек, рост объемов продаж либо сочетание этих показателей.

Общий потенциал рынка — это максимальный объем продаж, кото­рого могут достичь все компании отрасли в течение определенного пе­риода времени при данном уровне маркетинговых усилий и условий внеш­ней среды Он может быть определен следующей формулой:

Q = nqp

где О — общий потенциал рынка, n — число покупателей конкретного товара при заданных условиях, q — среднее число покупок в год, p — цена средней единицы покупки.

Для того чтобы процесс обновления товарного ассортимента был эффективным, предприятию необходимо решить следующие вопросы какой товар производить? какую принять стратегию сбыта? необходимо ли провести дополнительные маркетинговые исследования?

При формировании товарного ассортимента следует ориентировать­ся на внутренние возможности предприятия по ресурсам и мощностям, а также на доходность каждой единицы товаров. Однако окончательное решение должно приниматься с учетом доходности ассортимента в це­лом, поскольку исключение одного из товаров (даже малорентабельно­го) может существенно снизить объемы продаж по другим товарам. Про­цесс формирования товарного ассортимента проходит несколько этапов (рис. 2.6)

Установление рейтинга каждого нового товара на рынке требует оцен­ки ключевых характеристик его потребительских свойств, а также их со­отношений.

Рис 2 6 Этапы формирования товарного ассортимента

Методика расчета общего рейтинга товара может быть следующей (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Методика определения рейтинга нового товара

Требования к успешному товару (потребительские свойства)	Рейтинг товара	Относитель­ный вес	Оценка товара (гр 2 х гр 3)
Оригинальность	0,40	0,8	0,32
Соотношение «качество/цена»	0,30	0,6	0,18
Средства на маркетинговую поддержку	0,20	0,7	0,14
Отсутствие сильной конкуренции	0,10	0,5	0,05
Итого	1,00		0,69

Примечание. Шкала рейтинга 0—30 — плохо, 0,31—0,60 — удовлетвори­тельно, 0,61—0,80 — хорошо.

Приведенный в табл. 2.3 товар имеет достаточно высокий рейтинг на рынке и может быть включен в ассортимент.

Методика может быть усовершенствована. В частности, общая веро­ятность успеха товара может определяться как следующее произведение:

Если общая вероятность успеха достаточно низка, следует пересмот­реть идею разработки нового товара.

На современном этапе развития маркетинговых концепций управле­ния предприятием к наиболее распространенным методикам генерации идеи новых товаров следует отнести:

Метод перечисления признаков. Составляется перечень всех имеющих­ся качеств уже существующего товара и делается попытка усилить каж­дое из них с целью получения усовершенствованного продукта.

Метод принудительного сочетания. Совместно рассматривается не­сколько продуктов одного назначения и определяется взаимосвязь меж­ду ними, позволяющая создать новый продукт.

Метод морфологического анализа. Позволяет определить структурные составляющие проблемы производства или потребления и найти сис­темное решение.

Позиционные карты товаров позволяют наглядно представить отрас­левую конкуренцию.

Этапы позиционирования товаров:

1. Выбор весомых характеристик для дифференциации предприятий (цена, качество)

2. Классификация предприятия по данному признаку или несколь­ким признакам.

3. Объединение предприятий со схожими характеристиками в одну группу.

Рис 2 7 Позиционная карта стратегии групп конкурентов на рынке колбасных изделий: 1 — Сочинскчй колбасный завод; 2 — Ростовский колбасный завод; 3 — импорт; 4 — московские фирмы

На матричном подходе основана трехмерная схема Д Абеля, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рис. 2.8).

Использование указанной схемы для выработки рыночной стратегии обеспечивает получение синергического эффекта за счет оптимального сочетания дополнительных потребительских свойств продукта, завоева­ния новых сегментов рынка и внедрения новых технологий.

Рис. 2.8 Поле возможных стратегий

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little (мо­дель ADL) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии, рождение, развитие, зрелость и спад. Дру­гим параметром является конкурентная позиция бизнеса: от ведущей до слабой (всего в модели АОЬ их рассматривается пять). Характеристика основных конкурентных позиций приводится в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конку­рентных позиций дает в итоге матрицу ADL (табл. 2.5), в которой приво­дится набор стратегических решений.

Таблица 2.5

Рекомендации матрицы ADL

Позиция бизнеса/Стадия жизненного цикла	Прибыль	Денежный поток	Инвестиции	Стратегии
1	2	3	4	5
Ведущая/ Рождение	Неустойчивая	Отрицательный (заем)	С опережением требований рынка	Новый бизнес
Ведущая/Рост	Положитель­ная динамика	Не обязательно положительный	Продолжение инвестирования	Лидерство в ценах Удержание доли рынка
Ведущая/Зрелость	Положитель­ная динамика	Положительный	Реинвестирова­ние по мере необходимости обновления активов	Удержание доли рынка Удержание конкурентного положения
Ведущая/Спад	Положитель­ная динамика	Положительный	По мере необходимости поддержания конкурентоспособ­ности продукта	Удержание конкурентного положения
Сильная/ Рождение	Может отсутствовать	Отрицательный (заем)	В соответствии с требованиями рынка	Усилить конкурентные преимущества Усилить Быстрый рост доли рынка
Сильная/Рост	Неустойчивая	Вероятен отрицательный поток	С целью увеличения темпов роста	Лидерство в ценах Быстрый рост доли рынка
Сильная/Зрелость	Положитель­ная динамика	Положительный	Реинвестирова­ние по мере необходимости	Удержание конкурентных позиций Быстрый рост доли рынка
Сильная/Спад	Положитель­ная динамика	Положительный	Минимальные	Удержание конкурентных позиции Удержание ниши
Благоприятная/ Рождение	Может отсутствовать	Отрицательный (заем) (заем)	Избирательные	Выборочное завоевание или рост доли рынка
Благоприятная/ Рост	Минимальная	Отрицательный (заем)	Избирательные	Лидерство в ценах на важнейшем рынке Дифференциа­ция продукции
Благоприятная/ Зрелость	Умеренная динамика	Положительный	Минимальные или избирательное реинвестирование	Рост доли рынка с увеличением производства Поиск и защита
Благоприятная/Спад	Умеренная динамика	Ликвидный	Минимальные	Эксплуатация рыночной ниши Уход с рынка
Прочная/ Рождение	Отсутствует	Отрицательный	Избирательные	Подтвердить жизнеспособность
Прочная/ Рост	Отсутствует	Отрицательный или ликвидный	Избирательные	Подтвердить жизнеспособность
Прочная/ Зрелость	Минимальная	Ликвидный	Минимальные	Удержание ниши Уход из отрасли
Прочная/ Спад	Минимальная	Ликвидный	Деинвестирование	Уход с рынка Отказ производства
Слабая/Рождение	Отсутствует	Отрицательный (заем)	Избирательные	Достижение уровня конкурентов
Слабая/Рост	Отсутствует	Отрицательный или ликвидный	Избирательные отказ от инвестиций	Обновление продукта Уход с рынка
Слабая/Зрелость	Отсутствует	Отрицательный или ликвидный	Избирательные отказ от инвестиций	Обновление продукта Уход с рынка
Слабая/Спад	Отсутствует	Ликвидный	Отказ от инвестиций	Выход из отрасли

Практики отмечают, что данный метод анализа рынка наиболее при­емлем в высокотехнологичных отраслях, где жизненный цикл товаров достаточно короток и следует часто пересматривать рыночные страте­гии, делая попытки продлить жизненный цикл отрасли. В такого рода отраслях следует контролировать возможность появления ситуаций, ког­да уже зрелые рынки могут превратиться в растущие.

Характеристики

Список файлов книги