Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

темпы роста емкости рынка;

рентабельность рынка.

Практика показывает, что наибольшая конкурентная активность су­ществует при приблизительно равных рыночных долях конкурирующих фирм. Напротив, при соотношении долей лидеров и аутсайдеров более чем 2:1 конкуренция затихает.

Интенсивность конкуренции может быть измерена следующим образом:

где И_д — показатель интенсивности конкуренции на рассматриваемом товарном рынке,

Д_i — рыночная доля i-го конкурента; i — 1,2, ..., n

n — количество конкурентов на товарном рынке.

Рассмотрим на примере, как изменяется интенсивность конкуренции в зависимости от распределения рыночных долей конкурентов (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Интенсивность конкуренции

Количество конкурентов	3	3
Распределение рыночных долей:
компания А	0,20	0,3
компания В	0,50	0,3
компания С	0,30	0,4
Показатель интенсивности конкуренции	0,65	0,86

Поскольку фактическая рыночная доля является показателем, выра­жающим степень достижения целей конкурента, необходима оценка вли­яния факторов бизнес-среды на динамику рыночной доли.

Специалистами в области маркетинга определены следующие основ­ные факторы, способные оказывать влияние на изменение рыночной доли:

1. Выручка от реализации продукции

2. Активность конкурентов в целевых сегментах.

3. Ассортиментно-ценовые изменения.

4. Предпочтения потребителей

SWOT-анализ применительно к исследованию конкурентов включа­ет следующие элементы:

выявление изменений структуры потребительских предпочтений (но­вые возможности);

оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию новых возможностей (угрозы);

определение целей и стратегии фирмы по реагированию на появля­ющиеся угрозы и возможности;

изучение сильных и слабых сторон конкурентов и собственной фир­мы по основным аспектам хозяйственной деятельности (табл. 1.4)

Таблица 1.4

Контрольный лист SWOT-анализа (пример)

Показатели оценки	Рейтинг
	1	2	3	4	5
Финансы
1 Структура баланса			+
2 Рентабельность активов			+
3 Рентабельность инвестиции			+
4 Коэффициент реинвестирования					+
Производство
1 Загрузка оборудования	+
2 Производственные мощности		+
3 Степень износа технологического оборудования			+
4 Возможности расширения производства				+
Управление
1 Гибкость организационной структуры	+
2 Степень обеспеченности информацией		+
3 Наличие современных информационных технологий			+
4 Профессиональный уровень управленческого персонала				+
Маркетинг
1 Доля рынка		+
2 Престиж торговой марки		+
3 Уровень цен			+
4 Информационное обеспечение маркетинга			+
5 Возможности в организации сервиса				+
6 Наличие постоянной клиентуры		+
7 Наличие эксклюзивных прав				+
Кадры
1 Уровень квалификации производственного персонала		+
2 Уровень квалификации сбытового персонала			+
3 Расходы на переподготовку			+
Технология
1 Внедрение инноваций в производство			+
2 Возможности разработки новых продуктов		+
3 Возможности ресурсосбережения				+
4 Экологически чистые технологии				+
Сумма	2	7	10	6	1

Маркетологу следует сделать отметку по каждому показателю, имея в виду следующие рейтинги:

1 — лидирующее положение в отрасли,

2 — выше среднего уровня,

3 — средний уровень,

4 — уровень ниже среднего,

5 — кризисная ситуация.

Анализ рейтингов позволяет сделать вывод, что лидирующее поло­жение данное предприятие занимает только по одному показателю. По большинству показателей предприятие имеет средний уровень.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера является удобным концеп­туальным инструментом для диагностики конкурентной напряженности на рынке и определения значимости конкурентных сил. Так называемая модель «пяти сил» М. Портера включает следующие ключевые элементы:

1. Интенсивность конкуренции среди существующих на отраслевом рынке конкурентов.

Факторы конкурентной борьбы:

рост числа конкурирующих фирм;

снижение спроса на продукт,

наличие фирм, способных снижать цены на товар,

рост отдачи от завоевания дополнительной доли рынка;

наличие условий, когда уход из бизнеса дороже, чем продолжение конкурентной борьбы,

углубление дифференциации фирм по показателям их конкуренто­способности,

сильные компании из других отраслей приобрели слабые фирмы и перенесли на них свои стратегии;

неблагоприятное соотношение рыночных долей;

появились новые конкурентные стратегии, применяемые некоторы­ми соперниками, значительные успехи в конкурентной борьбе отдельных фирм, обес­печившие отрыв от конкурентов,

перспективы роста емкости рынка,

наметившиеся тенденции укрупнения фирм путем создания интег­рированных корпоративных структур;

рост количества фирм, находящихся в зоне банкротства.

2. Угрозы со стороны потенциальных «новичков» на рынке. Основными группами факторов, характеризующих угрозу появления новых фирм на рынке, являются барьеры для входа в рынок и ожидаемая реакция со стороны фирм, функционирующих на рынке. Основные ограничения для входа в рынок:

отсутствие достаточного опыта в управлении издержками производ­ства,

необходимость больших затрат на формирование имиджа,

размер инвестиций для открытия фирмы (приобретение активов);

эксклюзивные права уже существующих фирм;

доступ к каналам распределения продукта,

государственные ограничения (лицензирование, стандартизация).

3. Появление товаров-заменителей Факторы угроз:

цены товаров-заменителей ниже, что снижает спрос на предлагае­мые товары,

найдены заменители с качественно новыми, более привлекательны­ми характеристиками (экологически чистые продукты),

товары-заменители обеспечивают совершенно новый способ удов­летворения потребностей,

заменители более доступны чисто физически

4. Экономический потенциал покупателей В данном случае необходимо рассматривать не только потребительский, но и деловой рынок, потреб­ляющий продукцию в виде факторов производства Сила влияния значи­тельна, если

на рынке действуют немногочисленные крупные фирмы, покупаю­щие продукцию большими партиями;

покупки крупных потребителей составляют значительную долю всех продаж,

экономически целесообразной для потребителей является практика приобретения товаров у нескольких продавцов (торги),

потребители демонстрируют угрозу обратной интеграции в отрасль продавца;

предлагаемый товар существенно стандартизован, что облегчает пе­реход к другим поставщикам.

5. Экономический потенциал поставщиков. Этот фактор особенно сильно проявляется в следующих случаях:

продукция предприятия ресурсоемка;

на рынке поставщики являются монополистами;

продукция поставщиков настолько дифференцирована, что перейти к другому поставщику сложно или дорого,

предприятие не является покупателем, связями с которым постав­щик дорожит,

существует прямая угроза интеграции покупателя в бизнес,

поставщики имеют возможность интенсивно использовать ценовой фактор, снижая доходность предприятия,

ухудшение качества продукции поставщиков, приводящее к умень­шению прибыли предприятия-потребителя

М. Портер выдвинул идею выделения стратегических групп конку­рентов — множество соперничающих в отрасли фирм, имеющих общие черты схожие товары и услуги, сервисное обслуживание, сбытовые си­стемы.

Выделение стратегических групп конкурентов позволяет реально ощутить конкурентную борьбу в отрасли, поскольку:

фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп (обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри групп),

фирмы в различных стратегических группах имеют разные конкурен­тные преимущества и потенциальную прибыльность,

изменение рыночных условий может иметь различный эффект для разных групп

Одним из методов отраслевого анализа является концепция «4Р» (product — продукт; price — цена, channels — каналы сбыта, promotion — продвижение на рынке) (рис. 1.6).

Рис. 1.6 Концепция анализа конкурентоспособности по факторам «4Р»

Суть концепции заключается в сопоставлении собственных показа­телей предприятия по четырем названным направлениям с аналогич­ными показателями конкурентов. Поскольку целью такого рода сопос­тавления является разработка рыночной стратегии предприятия в каче­стве конкурентной среды, следует выбрать наиболее сильных конку­рентов (табл. 1.5).

Таблица 1.5

Оценка конкурентоспособности на основе концепции «4Р»

Факторы конкурентоспособнбсти	Собственная фирма	Конкуренты
		А	В
«1Р» — продукт
Надежность	3	5	4
Срок службы	2	4	4
Безопасность	4	5	5
Торговля марка	4	5	4
Ремонтопригодность	3	4	3
Ассортимент	4	4	5
Экономичность	3	5	4
Сумма	23	32	29
«2Р» — цена
Оптовая	4	5	3
Розничная	5	4	4
Виды скидок	3	4	4
Условия расчетов	4	5	3
Сумма	16	18	14
«ЗР» — каналы сбыта
Степень охвата рынка	3	4	5
Регионы сбыта	4	5	2
Эффективность сбытовой сети	3	5	3
Сумма	10	14	10
«4Р» — продвижение на рынке
Каналы рекламы	3	5	2
Бюджет рекламы	3	4	3
Связи с общественностью	2	4	5
Сумма	8	13	10

Каждому из оцениваемых показателей необходимо дать экспертную оценку от 1 до 5 баллов (возможна и другая градация в зависимости от чувствительности показателей). Присвоение оценки 1 балл означает сла­бую конкурентную позицию по определенному показателю, 5 баллов — сильную. Из приведенной информации (см. табл. 1.5), следует сделать вывод, что конкурентные позиции предприятия слабы практически по всем направлениям

Важным итогом отраслевого анализа является определение и про­гноз ключевых факторов успеха отрасли Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В качестве примера приведем ключевые факторы успеха для некоторых отраслей (табл. 1.6)

Характеристики

Список файлов книги