Стратегический менеджмент, Симионова Л.Б. (947524), страница 16

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 16)

заключение договоров на поставку продукции и/или контроль ди­лерской и дистрибьюторской сети,

определение структурными подразделениями планирования и про­изводства ассортимента и графика выпуска продукции,

еженедельный прогноз сбыта продукции и проработка на его основе совместно со структурными подразделениями предприятия, связанны­ми с его финансово-экономической и производственной видами дея­тельности, объема минимально необходимого запаса готовой продукции на складах предприятия,

еженедельный анализ совместно со структурными подразделениями, отвечающими за снабжение, необходимого переходящего запаса сырья, основных и вспомогательных материалов, тары и упаковочных материа­лов, обеспечивающих удовлетворение постоянного и спонтанного спро­са покупателей;

периодическое определение совместно с соответствующими струк­турными подразделениями, связанными с финансово-экономической деятельностью предприятия, диапазона цен на продукцию,

периодическое определение совместно с соответствующими струк­турными подразделениями, связанными с его финансово-экономичес­кой деятельностью и бухгалтерией, критериев оценки платежеспособно­сти основных клиентов,

установление рациональных условий оплаты продукции исходя из финансового состояния предприятия и его клиентов,

определение структурным подразделениям, обеспечивающим произ­водственный процесс, заданий по требованиям покупателя, в том числе по улучшению качества продукции,

определение средств, направляемых на рекламу, а также форм рек­ламной деятельности, периодический контроль эффективности расхо­дов на рекламу.

Проведение оперативного маркетинга может осуществляться в еди­ном структурном подразделении предприятия, включающем в себя под­разделения по сбыту продукции, по претензионно-правовой работе, по связям с общественностью, внешнеэкономической деятельности и т. д.

14. Цель тотального маркетинга состоит в привлечении максимально­го количества работников предприятий к маркетинговой деятельности.

Функциями тотального маркетинга являются:

привлечение к работе подразделений, отвечающих за сбыт продук­ции или за связи с общественностью, работников подразделений, вы­полняющих иные функции;

создание системы мер материального и морального поощрений ра­ботников предприятия за привлечение новых заказчиков,

мелкооптовая либо розничная реализация продукции своего пред­приятия во внерабочее время его работниками.

15. При осуществлении маркетинговых исследований должен соблю­даться системный подход, который базируется на объективности и точ­ности.

16. Процесс маркетингового исследования включает следующие опе­рации:

определение проблемы, связанной со сбытом продукции;

получение первичной информации;

проведение анализа вторичной информации (внутренней и внешней);

проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматривае­мого вида продукции,

формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа, использование результатов маркетингового исследования.

Основными методами сбора первичных данных являются наблюде­ние, эксперимент, имитация.

17. Анализ состояния предпринимательской деятельности предприя­тия и эффективности управления им включает:

анализ издержек обращения, их структуры, уровня и динамики;

анализ производственных и сбытовых запасов, их уровня, структуры и динамики,

анализ ценовой политики предприятия, его кредиторской и деби­торской задолженности,

анализ эффективности существующей организационной структуры предприятия и нарушении во взаимодействии его подразделений,

анализ резервов совершенствования предпринимательской деятель­ности предприятия в целом и его отдельных структурных подразделении.

Результаты анализа деятельности предприятия определяют возмож­ности привлечения новых заказчиков, увеличения объемов реализуемой продукции и оказываемых услуг, расширения сфер деятельности пред­приятия по закупкам, реализации продукции и предоставлению сервис­ных услуг.

При анализе состояния предпринимательской деятельности предпри­ятия рекомендуется учитывать положение предприятия на товарном рын­ке, конъюнктуру рынка, выявлять новые каналы закупки продукции и наиболее эффективные формы товародвижения.

18. Анализ результатов реализации функций маркетинга целесооб­разно осуществлять в целом по предприятию и в отдельности по каждо­му из его структурных подразделений, связанных с выработкой и прове­дением снабженческо-сбытовой политики.

Анализ в зависимости от особенностей объектов (финансовые пока­затели, равномерность закупки и реализации продукции, ритмичность завоза и отгрузки, уровень механизации и автоматизации работ по хра­нению, складированию продукции, погрузочно-разгрузочных работ и т. д.) производится за год, по кварталам, месяцам, и в случае необходимости принимается решение по результатам деятельности предприятия.

19. По результатам анализа подготавливаются предложения о направ­лениях снабженческо-сбытовой политики и изменении функций марке­тинга предприятия.

Эти функции отражаются в бизнес-планах, которые разрабатывают­ся по основным направлениям предпринимательской деятельности Бизнес-план по каждому направлению деятельности включает в себя целе­вые мероприятия, необходимые для его выполнения. Все бизнес-планы подразделении предприятия взаимоувязываются между собой по срокам выполнения. В бизнес-планах целесообразно сформулировать и аргумен­тировать требования структурного подразделения, осуществляющего мар­кетинг, к другим структурным подразделениям предприятия, связанным с его предпринимательской деятельностью, а также дать рекомендации по их выполнению и отразить ожидаемые показатели экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

20. При организации снабженческо-сбытовой политики целесообразно четко определить задачи, функции, подфункции и операции, возлагае­мые на отдельные структурные подразделения, зафиксировав их в со­ответствующих положениях и должностных инструкциях. При этом регу­лирующие функции по осуществлению снабженческо-сбытовой полити­ки предприятия целесообразно делегировать руководителям структурных подразделений предприятия или ведущим специалистам, непосредственно занимающимся указанными вопросами, а контрольные функции возло­жить на подразделения предприятия, отвечающие за финансовые и договорно-правовые вопросы, или на привлеченные аудиторские органи­зации.

21. В числе важнейших направлений снабженческо-сбытовой полити­ки предприятия является избавление его от угрозы:

полной зависимости от покупателя, полной зависимости от поставщика;

зависимости от банка.

22. Чтобы не допустить полной зависимости снабженческо-сбытовой политики предприятия от покупателя, рекомендуется избегать появле­ния эксклюзивных трейдеров (покупателей, имеющих исключительное право на приобретение всей продукции, выпускаемой предприятием), строго контролировать поведение дилеров (дистрибьютеров) продукции, их цены и условия оплаты продукции, максимально развивать прямые поставки конечным потребителям. Это объясняется тем, что в случае, если покупатель — эксклюзивный трейдер, он получает возможность полного контроля за реализацией продукции, производимой предприя­тием, что заканчивается полным подчинением предприятия трейдеру, который навязывает цены, условия оплаты и в конечном итоге миними­зирует прибыль предприятия.

В связи с этим рекомендуется иметь несколько поставщиков по всем типам сырья, материалов и комплектующих изделий. Желательно знать линии снабжения поставщиков и при возможности кооперироваться с организациями, поставляющими основные (ключевые) ресурсы для по­ставщиков. При наличии у предприятия достаточных средств рекоменду­ется использовать условия «давальческого сырья» для поставщиков, а при хороших перспективах расширения сбыта продукции — рассматри­вать вопрос о приобретении предприятием значительной доли в капита­ле поставщиков, дающей возможность влиять на политику поставщика. При этом рекомендуется использовать сочетание минимальных бартер­ных сделок, безналичных переводов и сделок за наличный расчет, что позволяет добиться гибкости снабжения

23. При создании сети по сбыту продукции предприятию рекоменду­ется придерживаться следующих правил:

при поставках продукции независимым организациям-посредникам учитывать, что эти организации могут реализовывать также и продук­цию предприятий-конкурентов,

при расширении производства и освоении рынка рекомендуется из­бавляться от сотрудничества с независимыми организациями-посредни­ками и максимально переходить на прямые поставки;

в отношении зарубежных поставок наиболее цивилизованный путь — создание за рубежом представительств совместно с предприятиями — производителями аналогичной продукции, сотрудничество с зарубеж­ными производителями аналогичной продукции и использование их ди­лерской сети, создание собственной дилерской сети, достигающей кон­такта с мелкооптовыми или розничными зарубежными потребителями;

в отношении дилерской сети рекомендуется поддерживать необходи­мую конкуренцию между дилерами, а также между дилерами и произво­дителями. В случае, когда предприятие осуществляет самостоятельную реализацию продукции, рекомендуется придерживаться правила, цены непосредственного производителя продукции должны быть всегда ниже цен организации-посредника, а условия поставки — лучше.

24. Ограничительными стратегиями маркетинга в отношении конку­рентов являются кооперация либо полное вытеснение. В современных условиях выбор той либо другой стратегии зависит прежде всего от отно­сительной силы поставщиков и потребителей. Общее правило заключа­ется в следующем, чем выше относительная сила поставщиков/потреби­телей относительно предприятий отрасли, тем выше должен быть уро­вень кооперации между производителями аналогичной продукции.

25. Подобная кооперация может принимать следующие формы:

кооперация в области выпуска новых типов продукции;

кооперация в области стандартизации, выработка согласованной политики относительно поставщиков,

выработка согласованной политики относительно потребителей.

Нежелательными формами кооперации являются:

соглашения о разделе рынков продукции;

соглашения об установлении максимальных цен на продукцию.

Планирование снабженческо-сбытовой деятельности предприятия

26. План снабженческо-сбытовой деятельности предприятия — это документ, раскрывающий и обосновывающий намерения и конкретные действия предприятия по снабжению и сбыту для достижения намечен­ных целей, а также определяющий пути и методы их реализации. План — это рабочий инструмент реализации намеченных мероприятий, распи­санных по исполнителям, времени, средствам.

План снабженческо-сбытовой деятельности является важной частью бизнес-плана предприятия. В этом плане описываются цели и задачи де­ятельности предприятия, осуществляется выбор маркетинговой страте­гии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее прода­жи и послепродажного обслуживания.

План является не только внутренним документом предприятия, но и используется при установлении контактов с партнерами и инвесторами. Для этого составляются специальные (обычно сокращенные) варианты плана. Форма и содержание их должны быть ориентированы на интересы потребителей.

27. Составление плана важно в силу следующих причин:

сложные и быстроменяющиеся условия деятельности предприятия, необходимость просчитывать все аспекты использования инвестиру­емых средств;

сложность сбыта продукции и преодоление конкуренции на рынке. Планирование помогает выявить слабые и сильные стороны снаб­женческо-сбытовой деятельности предприятия, оценить условия, в ко­торых оно вынуждено работать, предвидеть возможные трудности и их причины и т.д.

28. Планы снабженческо-сбытовой деятельности разрабатываются предприятиями независимо от масштабов, сферы деятельности и форм собственности.

Планы разрабатываются непосредственно работниками предприятий. Возможно привлечение специалистов и экспертов со стороны. План дол­жен быть достаточно стабильным во времени, чтобы его можно было реализовать и оценить.

Планы могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосроч­ными. Последние могут быть гибкими, но должны полностью соответ­ствовать долгосрочным целям и задачам.

Форма и структура плана, объем и степень конкретизации разделов определяются масштабами и спецификой деятельности предприятия.

29. Составление плана, а также детальный анализ, который предше­ствует его формированию, позволяют решить основные маркетинговые задачи — обеспечить регулярность, быстроту и качество поставок про­дукции, получение повторных заказов, поиск долгосрочных контактов, использование активных каналов сбыта, эффективное ценообразование (см. также раздел III Методических рекомендаций по реформе предпри­ятий (организаций)) и т. д.

30. План касается всей сферы маркетинга: продукция, ее распределе­ние (покупатели, формирующие рынок) и продвижение (методы, кана­лы сбыта, организация продаж), цена (структура цен и скидок), резуль­таты, которые предприятие планирует получить (поступление и расхо­дование средств от продаж). В нем характеризуются специфика и каче­ство продукции предприятия, способность удовлетворять потребности разных групп потребителей и определяется жизненный цикл выпускае­мой продукции, т.е. время с момента ее поступления на рынок и до ее исчезновения с рынка (зарождение, рост, зрелость, спад).

На фазе зарождения рынка продукции цель маркетинга — создать рынок для нового вида продукции, на фазе роста — расширить сбыт и совокупность модификаций продукта; на фазе зрелости — сохранить от­личительное преимущество (более низкая цена и др.) как можно доль­ше; на фазе спада — снизить объем производства продукции, затем пре­кратить выпуск, усовершенствовать прежний или перейти к выпуску нового продукта.

Характеристики

Список файлов книги