Никифоров Г С - Психология Менеджмента (947520), страница 66
Текст из файла (страница 66)
Таблица 23. Типология конфликтных личностей
| Тип | Характерные особенности | |
| Стереотипы поведения | Адаптивные возможности | |
| Демонстративный | К источнику конфликтов себя не относит; стремится хорошо выглядеть перед другими, быть в центре внимания; избегать кропотливого труда; больше эмоционален, чем рационален | Способен к ситуативному приспособ-лению; планирование деятельности по обстоятельствам, не доводит планы до полного воплощения; в ситуации спора чувствует себя хорошо (особенно в поверхностных столкновениях) |
| Ригидный | Имеет завышенную самооценку; подозрителен; постоянно требует подтверждения своей значимости; не критичен по отношению к собственному поведению: обидчив | Адаптивный потенциал низок; прямоли-неен, негибок; нечувствителен к мнению окружающих; не учитывает ситуативные изменения; чувствителен к несправедли-востям (реальным и мнимым) |
| Неуправляемый | Плохо предсказуем; поведение вызываю-щее агрессивное; имеет завышенную самооценку, в неудачах и неприятностях обвиняет других: требует подтверждения своих собственных достоинств | Недостаточно точно контролирует себя; импульсивен; неумело планирует свою деятельность; слабо учитывает прошлый опыт; не признает общепринятых норм |
| Сверхточный | Скрупулезен в работе; чувствителен к деталям; придает излишнее значение замечаниям; сильно переживает свои просчеты и неудачи вплоть до психосо-матических расстройств | Проявляет повышенную тревожность; обидчив и придирчив; не адекватен в оценке взаимоотношений; внешне сдержан, эмоционально беден |
| Бесконфликтный | Неустойчив в оценках и мнениях; непоследователен в поведении; излишне устремлен к компромиссу; недостаточно настойчив, имеет слабо развитые волевые качества; поверхностен в оценке поступков, как своих так и окружающих его людей | Легко внушаем, внутренне противоречив; из ситуации извлекает сиюминутный успех; прогностичность развита недостаточно; зависим от мнения окружающих, особенно лидеров |
| Целенаправленно конфликтный | Конфликт для него средство достижения целей; склонен к манипуляциям во взаимоотношениях; владеет техникой общения в споре; чаще является активной стороной в конфликте | Действия в конфликте спланированы, варианты просчитаны, позиции оценены |
Теоретики и практики разрешения конфликтов выделяют так называемых трудных людей, также обладающих определенными личностными характеристиками, затрудняющими общение и в без того сложных, конфликтных ситуациях. Например, Д. Скотт (1994) называет и характеризует следующие типы:
«Агрессивисты » – лица, которые говорят колкости, задирают других и раздражаются, если их не слушают.
«Жалобщики » – всегда на что-нибудь сетуют, сами же ничего не делают для решения проблемы, так как считают себя не способными ни на что или не хотят брать на себя ответственность.
«Молчуны » – спокойны, немногословны и невозмутимы. Трудно понять, чего они хотят и о чем думают в действительности.
«Сверхпокладистые » – всегда говорят «да», по любому поводу обещают поддержку, но нередко их слова расходятся с делом, они не оправдывают возложенных на них надежд.
«Вечные пессимисты » – они всегда и во всем предвидят неудачи.
«Всезнайки » – считают себя выше других. Их мнимое превосходство дополняется сознанием собственной важности, на самом деле они лишь играют роль.
Нерешительные, или «стопоры », – лица, которые не могут принять то или иное решение, поскольку боятся ошибиться.
«Максималисты » – те, кто хочет чего-то прямо сейчас, хотя в этом нет особой необходимости.
«Невинные лгуны » – те, кто заметает следы серией обманов – так, что невозможно понять, во что верить, а во что нет.
«Ложные альтруисты » – делают добро, но в глубине души сожалеют об этом.
Типология «трудных» людей может быть дополнена, если учесть, например, подход Э. Берна (1988), который приводит целую серию игр в стиле «Да, но ...».
Л. Г. Почебут и В. А. Чикер (1997) показывают, что конструктивное решение конфликтов с учетом личностного поведения в конфликтной ситуации зависит от следующих факторов: 1) адекватного восприятия конфликтов, когда присутствует точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и оппонентов; 2) открытого и эффективного общения; 3) создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества; 4) определения существа конфликта.
Менеджер, который может идентифицировать тот или иной тип конфликтогенных либо «трудных» людей, безусловно обладает хорошим инструментом при разрешении конфликтов. Но этого бывает недостаточно для учета столь многообразного индивидуального проявления каждой стороны, да еще наложенного на непростую картину самого конфликта. Поэтому ему полезно учитывать общие правила взаимодействия в трудных ситуациях, применяя некоторые принципы общения с «трудными» людьми, проверенные практикой работы в менеджменте и других областях. Вот эти принципы:
• Установите контакт с вашим оппонентом.
• После того, как вы почувствуете и осознаете, что данный человек труден в общении, соотнесите его с известным вам типом или стилем.
• Учитывайте возможность влияния собственных стереотипов.
• Сохраняйте спокойствие и нейтралитет, не попадите под влияние эмоционального заряда и мировоззрения оппонента.
• В процессе общения выявите систему аргументации оппонента и причины его трудностей, осуществите проверку на реалистичность.
• Используйте приемы общения, дающие выход эмоциям.
• Распознайте скрытые интересы и запросы и попробуйте найти возможные способы их удовлетворения.
• Развивайте контакт, держите ситуацию под контролем, постепенно создавайте совместное поле деятельности.
• Расширяйте совместный подход и используйте его для выработки соглашения.
Опасности подстерегают менеджера не только со стороны специфически трудных людей. Они могут быть обусловлены применяемой тактикой поведения, особенностями употребления власти и др. При этом тактика может быть как отрицательной, так и положительной, применение власти также является либо конструктивным, либо мешающим продуктивной работе с конфликтом. К числу действий, которые не снижают накал, а, наоборот, способствуют столкновениям, можно отнести прежде всего те, которые вызывают эмоциональное напряжение и могут стать причиной деструктивного развития начавшихся переговоров либо внезапного обострения существующего конфликта.
Что же может охладить отношения и нарушить контакт? Что это за «магические» приемы обострения ситуации?
Существует «специфический менеджерский набор», который обусловлен служебным положением менеджера, тем, что он обладает властными полномочиями. (Разумеется, при этом мы не ведем речь о медиаторской функции менеджера, поскольку ниже приведенные приемы саботируют взаимодействие даже в штатных ситуациях.) К подобным проявлениям относятся:
– неоправданное применение власти: «Не пререкайтесь, а выполняйте...».
– угрозы: «Вам следует выполнять так, как сказано, иначе...».
– преуменьшение вклада: «А Вам необходимо было...».
– навязывание своей точки зрения, давление: «Я же Вам постоянно говорю...».
– нежелание признавать свои ошибки или правоту подчиненного: «Нет, Вы не правы...».
– подчеркивание своей роли и разницы в положении: «Вам это не дано. С Вашей колокольни кажется...».
– высказывание подчиненному своих подозрений: «А мне кажется, что Вы, Петров...».
– употребление слов-долженствований: «Вы должны постоянно. ..».
– применение допросной тактики: «Вы чем сейчас заняты?» и т.д.
Подобная картина употребления «нарушителей» отношений, обостряющих ситуацию, наблюдается при конфликтах. В этом случае набор имеет свою интерпретацию: перебивание, настаивание на собственной правоте, упреки, колкие замечания, оскорбления, выдвижение ультиматума и т.д.
Однако существуют и приемы оптимального самоутверждения, приемлемые для менеджера и для конфликтующих сторон. Одним из них является правильное применение «я – высказывания». Общая схема применения приема: событие – реакция - желаемый исход. Например: а) событие: «Когда Вы кричите (утверждаете и т. д.)...»; б) реакция: «Я чувствую себя ...»; в) желаемый исход: «Я хотел бы, чтобы мы с Вами имели возможность обсудить это в спокойной обстановке. Я бы тогда смог...».
Не менее интересным и проблематичным является применение власти. И если для менеджера власть – это использование его полномочий при исполнении функциональных обязанностей, то в личных отношениях власть – это способ достижения желаемого. Применение власти возможно согласно двум принципиальным подходам: манипулированию (принуждение) или влиянию (выбор). X. Корнелиус и Ш. Фэйр (1992) приводят отличия манипуляции от приемлемого влияния:
| Манипуляция: | Влияние: |
| В большинстве случаев исход желателен для влияющего | Исход может не затрагивать интересы влияющего |
| Часто исход не желателен для объекта влияния | Учитывается согласие или его отсутствие у другого |
| Информация, расходящаяся с желанием влияющей стороны, утаивается | Объекту влияния предоставляется вся информация |
| Объекту влияния не предоставляется возможность свободного и самостоятельного влияния | Объекту влияния дается свобода выбора |
Критерием приемлемости воздействия служит результат: удовлетворенность, желание дальнейших контактов и т.д.
Итак, выделенные личностные и групповые затруднения, возникающие при разрешении конфликтов, некоторые тактики и приемы, используемые менеджерами и сторонами, продемонстрировали сложность и противоречивость процесса гармонизации отношений и необходимость специальной подготовки менеджерского персонала, а в отдельных случаях и привлечения специалистов-медиаторов.
Литература
Алексеев А. А., Громова Л. А. Поймите меня правильно. СПб., 1993.
Анцупов А. Я., Малышев А. А. Введение в конфликтологию. Ужгород, 1995.
Берн Э. Игры, в которые играют люди. М., 1988.
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 1984.
Грачев М. В. Суперкадры. М., 1993.
Гришина Н. В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. Л., 1990.
Гришина Н. В. Давайте договоримся. СПб., 1993.
Гуцериев Х. С., Сальников В. П., Хальзов В. И., Шаранов Ю. А. Акмеологические основы конфликтологии. СПб., 1994.
Емельянов Ю. Н. Активное социально-психологическое обучение. Л., 1985.
Емельянов Ю. Н. Обучение паритетному диалогу. Л., 1991.
Захаров В. П., Хрящева Н. Ю. Социально-психологический тренинг. Л.,1989.
Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. М., 1995.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.
Китов А. И. Психология хозяйственного управления. М., 1984.
Конфликтология/Под ред. А. С. Карминя. СПб., 1999.
Корнелиус X., Фэир Ш. Выиграть может каждый. М., 1992.
Курс ведения переговоров с установкой на сотрудничество/ Под ред. Е. Н. Ивановой. Рига; СПб., 1995.
Липницкий А. В. Конструктивная функция конфликта// Психология: итоги и перспективы. Тезисы научно-практической конференции 28-31 октября 1996 г. СПб., 1996.
Липницкий А. В. Менеджмент и конфликты // Психология менеджмента. СПб., 1997.
Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М., 1984.
Макшанов С. И. Профессиональный тренинг// Психология профессиональной подготовки. СПб., 1993.
Макшанов С. И. Тренинг в менеджменте// Психология менеджмента. СПб., 1997.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
