Никифоров Г С - Психология Менеджмента (947520), страница 21

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 21)

Конечно, в разных отраслях и для разных организаций изменчивость и неопределенность внешней среды отличаются.

На организацию действуют две группы факторов:

Факторы прямого воздействия:

1. Поставщики

материалов, энергии, оборудования и комплектующих

(сроки, ритмичность, качество),

капитала и финансовых услуг,

трудовых ресурсов.

2. Законы и государственные органы.

3. Заказчики, клиенты, потребители.

4. Конкуренты.

Факторы косвенного воздействия (при их исследовании опираются прежде всего на прогнозы):

1. Технология.

2. Состояние экономики.

3. Социокультурные факторы.

4. Политические факторы.

5. Международное окружение.

Для того, чтобы узнать, какова в реальности внешняя среда организации, можно прибегнуть к следующей таблице (см. табл. 1).

Таблица 1. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды

Низкая	1. Ситуация низкой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы не меняются Пример: производство соли		2. Ситуация умеренной неопределенности Факторов много Факторы схожи Факторы не меняются Пример: нефтепереработка
Степень динамизма внешнего окружения Высокая	3. Ситуация умеренно высокой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы постоянно меняются Пример: товары народного потребления		4. Ситуация высокой неопределенности Факторов много Факторы несхожи Факторы постоянно меняются Пример: производство ЭВМ
Низкая		Высокая
Степень сложности внешнего окружения

Если организация попадает в третий или четвертый квадрат, то степень изменчивости внешней среды для нее очень высока, и это требует особого внимания к инновацинной стратегии.

Существуют семь основных источников инновационных возможностей.

В пределах организации:

1. Неожиданное событие – неожиданный успех, неожиданная неудача, внешнее событие, которое коснулось предприятия или отрасли.

2. Несоответствие, несовпадение – между реальностью, как она есть, и ее отражением в наших мнениях и оценках.

3. Инновация, основанная на потребностях производственного процесса.

4. Изменения в структуре отрасли или рынка, захватившие всех врасплох.

Изменения за пределами организации или отрасли (в социальной, политической, интеллектуаль-ной среде):

5. Демографические изменения.

6. Изменения в ценностных ориентациях, восприятии и настроениях, ценностных установках людей.

7. Новое знание, научное и ненаучное.

7.3. Подразделения, обеспечивающие инновационную деятельность

В традиционных организациях субъектами организационной деятельности являются специальные подразделения, чаще всего это НИОКР.

В организациях, ориентированных на инновации, субъектом инновационной деятельности становится весь персонал в целом. Это обеспечивается наличием в системе организационных ценностей, таких идей и смыслов, которые замкнуты на инновационную стратегию (например, «наш основной конкурент – течение времени»), благоприятным инновационным климатом, критериями, на основании которых осуществляется найм. В таких организациях много людей творческих, с высоко развитой креативностью, готовых проявлять инициативу и брать на себя ответственность за реализацию выдвинутых идей.

В сформировавшемся в 50-е годы в США направлении изучения природы антрепренерской деятельности антрепренер – это человек, который затрачивает на процесс создания чего-то нового все необходимое время и силы и берет на себя весь финансовый, психологический и социальный риск, получая в награду деньги и удовлетворение достигнутым. В отечественной теории и практике менеджмента такого человека часто называют предпринимателем.

В середине XX в. сложилось современное понимание предпринимателя как новатора: «Задача предпринимателей, – пишет Й. Шумпетер, – реформировать и революционизировать способ производства путем внедрения изобретений, а в более общем смысле – через использование новых технологических возможностей для производства новых товаров или прежних товаров, но новым методом благодаря открытию нового источника сырья или нового рынка готовой продукции – вплоть до реорганизации прежней и создания новой отрасли промышленности...» (цит. по: И. Д. Ладанов, 1997. С. 152).

Хотя субъектом инновационной деятельности в организации может быть весь коллектив, управление этим процессом, создание условий для его осуществления прежде всего являются функцией менеджеров. Кроме того, менеджеры в отличие от исполнителей и специалистов работают в неопределенной среде, которая как раз и присуща инновациям.

7.4. Методы и средства инновационной деятельности

Необходимость разработки творческих решений породила специальные методы: мозговой штурм, синектику и ряд других специализированных методов.

В настоящее время широкое распространение в мировой практике менеджмента получил метод реорганизации, называемый реинженирингом.

Реинжениринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких показателях организационной эффективности, как затраты, качество, уровень обслуживания, оперативность.

Особым средством для осуществления инноваций в организации может стать тренинг креативности, проводимый с персоналом. Под креативностью понимается способность к конструктивному и нестандартному мышлению и поведению, осознанию и развитию своего опыта. Программа тренинга креативности разработана С. И. Макшановым и Н. Ю. Хрящевой и впервые опробована в 1993 г.

Основной целью программы является осознание креативности в себе и ее развитие. Значение тренинга креативности для профессиональной деятельности связано с тем, что его эффективная реализация имеет прямое отношение к решению задач профессиональной адаптации, подготовки к инновациям в профессиональной деятельности, повышению эффективности управления. В подчиненном отношении к основной цели находятся задачи осознания и преодоления барьеров проявления креативности, осознание характеристик креативной среды, формирование навыков и умений управления креативным процессом. Основными модулями программы являются: «Понятие креативности», «Барьеры проявления креативности», «Управление опытом», «Креативный процесс».

Первый модуль направлен на осознание сущности понятия креативности, его значения в осуществлении профессиональной деятельности. При представлении понятия учитываются различные подходы к объяснению сущности креативности, сформулированные в работах В. М. Бехтерева, С. Л. Рубинштейна, Я. А. Пономарева, А. М. Матюшкина, Дж. Гилфорда, Э. де Боно, Н. Роджерс и других исследователей.

В последующих модулях тренинга креативности решаются задачи как осознания, так и изменений, направленных на ослабление жесткости установок, стереотипов и идентификаций, блокирующих проявления творчества, формируются навыки управления факторами креативного процесса. Специфической для тренинга креативности является организация обратной связи, в которой преобладает материализованная и индивидуализированная позитивная обратная связь. Основными методическими средствами тренинга креативности являются: групповая дискуссия, психодрама, управляемое воображение, визуализация, рисуночные техники, психогимнастические упражнения. Программа рассчитана на 40 часов работы.

Литература

Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами М., 1997.

Макшанов С. И. Психология тренинга. СПб., 1997.

Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжениринг корпорации. СПб., 1997.

Глава 8

ПЕРЕГОВОРЫ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Обычно об использовании механизма переговоров говорят в связи с менеджментом и проблемами конфликтов. Вместе с тем в жизнедеятельности организации переговоры используются не только для работы с конфликтами. Являясь по существу повседневной практикой людей, переговоры занимают особое место и широко применяются для обеспечения организационной реальности, процессов внешнего и внутреннего взаимодействия в организациях. Современные тенденции в области развития организаций: преимущественная ориентация на рынок, предпринимательство, децентрализация управления и другие подобные процессы, повышают роль конструктивных переговоров.

Следует отметить, что без переговоров невозможна и деятельность специалистов ряда профессий: юристов, педагогов, дипломатов, политиков, продавцов, менеджеров, организационных консультантов и др. Сама практика повседневной жизни – , от купли-продажи до обучения и воспитания, от найма на работу до взаимодействия при выполнении функциональных обязанностей – требует владения переговорными навыками. В их числе – готовность учитывать интересы другого, способность отзываться на предложения, слушать, возможность видеть и принимать ценность другого, умение взаимодействовать и др.

Таким образом, вступая во взаимоотношения с окружающими людьми, мы с неизбежностью вступаем с ними в переговорные отношения и действуем, используя механизмы переговоров. Вместе с тем продуктивные переговоры не сводимы просто к эффективной коммуникации, а требуют учета специфических свойств этого процесса: условий возникновения, объективной необходимости и возможности ведения переговоров, других обстоятельств, детерминирующих переговорный процесс.

Данная глава посвящена сущности и типологии переговоров, моделям их построения, личностным переговорным стилям. Особое внимание уделено трудностям в переговорах: тупикам, манипуляциям, неравновесному положению в связи с использованием силы, показана их конструктивная роль.

8.1. Сущность и классификация переговоров

В современной литературе проблема переговоров разрабатывается в разных аспектах: от истории и глубоких теорий до литературы практического применения. В зависимости от жанра в большей или меньшей степени прослеживаются стремления и приоритеты авторов. В одних источниках мы находим высокий уровень абстракций и теоретические модели, что, как правило, влечет за собой ограничения для практики. Много работ посвящено описанию житейского опыта, конкретных инструкций, правил и тактических приемов. Эти работы претендуют на широкое практическое применение, развитие возможности добиваться успеха и становиться победителем при любых обстоятельствах. Однако когда практика выдвигает определенную проблему для переговоров, вполне конкретных участников, реальные условия и обстоятельства, то и эти конкретные рекомендации применить бывает затруднительно.

Для подготовки и практического ведения переговоров весьма полезно прежде всего иметь ввиду теоретические и практические разработки, выбирать стратегию и тактику, проводить тщательную предварительную подготовку и оперативно реагировать на динамику конкретного переговорного процесса.

Историю переговорных умений связывают с именем французского дипломата XVII в. Франсуа де Каллере (см. об этом, например, у В. Мастенбрука, 1995). Хотя искусство вести переговоры рассмотрено В. Мастенбруком на примере лишь дипломатической деятельности, им описаны некоторые стили поведения, необходимые в переговорах, даны практические рекомендации по содержательности, эмоциональной стороне, дисциплине и личностным особенностям переговорников. Вообще феномены, характеризующие поведение, деятельность и эмоциональный контроль, использование силы, отражают их сущностные характеристики и занимают важное место и в современных моделях переговоров.

С чего же начать рассмотрение переговоров как явления? Каков их источник и где они берут свое начало? В чем отличительные особенности переговоров от других коммуникативных процессов и каковы их возможности?

Семантическое поле для описания переговоров достаточно широко, и поэтому для определения их сущности используемые понятия целесообразно объединить и классифицировать по ряду оснований. Например, в основу классификации могут быть положены: взаимодействие и содержание деятельности на переговорах, поведенческие паттерны и эмоциональное реагирование, межличностные отношения и способы оперирования ими, стратегия и тактика, фазы и процедуры переговоров, власть и сила на переговорах и др.

Прежде всего отметим, что переговоры по сути своей представляют процесс взаимодействия двух или более сторон в условиях их взаимозависимости для достижения интересов каждой. Таким образом, непосредственным источником переговоров является взаимозависимость субъектов. Сама природа взаимозависимости, ее сила и вектор направленности определяют тот процесс, который может происходить между взаимодействующими субъектами.

Каждая организация представляет собой совокупность, сеть подразделений (отделов, служб, департаментов) и отдельных работников, которые связаны между собой, с одной стороны, взаимной зависимостью, а с другой – стремлением к независимости и автономии. В связи с названным переговоры в организации представляют собой важный механизм повышения ее эффективности. Прежде всего это относится к развитию организационной структуры, стратегии, культуры, системы информации и взаимоотношений.

Вообще переговоры как стратегию отношений целесообразно рассматривать наряду с другими стратегиями, порождаемыми взаимозависимостью и образующими полярный профиль «сотрудничество – борьба ». Переговоры занимают промежуточное положение между указанными полюсами. В данном случае феномены «сотрудничество» и «борьба» рассматриваются не просто как механизмы межличностных отношений и широко используемые в самих переговорах, а как принципиально возможный подход в отношениях сторон, обусловленный соответствующими причинами, с вытекающими отсюда последствиями. Основополагающими здесь являются сила взаимозависимости, а также характер и направленность взаимодействия. Так, в случае сильной взаимозависимости и при наличии общих целей и интересов с необходимостью возникает такая стратегия отношений, как сотрудничество. При постановке же вопроса одной из сторон о возможности удовлетворения собственных интересов за счет другой без учета ее интересов, либо с минимальным учетом возникают отношения борьбы, выживания. Использование каждой из сторон указанных стратегий отношений определяется ее возможностями и собственным выбором. В. Мастенбрук (1995) сравнивает различные тактики, характеризующие ту или иную стратегию отношений. Эти данные приводятся в табл. 2.

Характеристики

Список файлов книги