Люкшинов А.Н. - Стратегический менеджмент (947517), страница 44

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 44)

Двойной бюджет является действенным рычагом управления будущим организации всякий раз, когда стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.

5. Двойная структура – способ защиты стратегических проектов путем разделения организации на две составляющие: подразделения, имеющие стабильный доход и экономически выгодное положение, объединяются под началом управляющего, отвечающего за текущую производственно-хозяйственную деятельность, а хозяйственные подразделения, занятые развитием новых стратегических зон хозяйствования, – под началом управляющего стратегическим развитием.

Помимо выделения конкретного управленческого потенциала под стратегическую деятельность, двойная структура позволяет организации образовать два независимых и самостоятельных руководящих органа, которые не вступают в конфликт между собой в процессе работы.

6. Институционализация культуры и структуры власти для стратегической деятельности – процесс правового и организационного закрепления культуры и властной иерархии, необходимых для эффективной стратегической работы.

Угроза, которую представляет стратегическое планирование для сформировавшихся в организации культуры и структуры власти – одна из главных причин сопротивления его внедрению. В табл. 7.8 представлены пять видов действий, устраняющих угрозу и превращающих сопротивление в активную поддержку.

Для устранения угроз и превращения сопротивления изменениям в активную поддержку требуется соответствующая модель поведения высшего руководства организации. Она предусматривает следующие действия с его стороны:

• обучение по проблемам стратегии, наряду с высшим руководством, менеджеров более низких звеньев;

• участие в процессе стратегического планирования менеджеров более низких звеньев;

• оценку и обзор стратегий во время совещаний по планированию, передачу решений финансовых и текущих производственных задач соответствующим менеджерам;

• концентрацию внимания на реализации стратегических проектов во время производственных совещаний;

• обсуждение всех проблем организации с позиций стратегической перспективы. Это не означает, что текущие производственные проблемы не обсуждаются вообще, просто обсуждения должны быть связаны со стратегическими перспективами;

• одобрение предпринимательской и стратегической деятельности менеджеров нижестоящих звеньев.

Стратегическое поведение – мощный инструмент формирования стратегически ориентированной культуры и мышления в организации. Выбирая людей, которым можно ставить специальные задачи, высшие управляющие серьезно влияют на фактическую структуру власти в аппарате управления.

Когда все меры, перечисленные в последней графе табл. 7.7, исчерпаны, стратегическая деятельность организации получит поддержку персонала, будет подкреплена компетентной стратегической деятельностью.

Институционализация стратегической деятельности представляет собой сложный и длительный процесс, который требует управления. Поэтому, когда это возможно, адаптивное последовательное управление стратегией должно быть заменено параллельным.

Управление процессом институционализации стратегий направлено на обеспечение равновесия между стратегической и текущей ориентацией деятельности организации. Это предусматривает разработку и реализацию плана стратегического развития организации, пример которого приведен в табл. 7.9.

Программа, представленная в табл. 7.9, рассчитана на шесть лет. Вполне вероятно, что за эти годы во внешней среде произойдут значительные события, которые подтвердят или поставят под сомнение действенность, содержание или сроки проектов, разработанных в 2000 г.

Из табл. 7.9 видно, что полная институционализация стратегической деятельности – процесс длительный и дорогостоящий и осуществляется она только тогда, когда руководство организации намерено вложить значительные средства в стратегическую деятельность.

Выбор степени институционализации зависит от стратегического бюджета организации (табл. 7.10).

Когда стратегические изменения не столь значительны, а стратегический бюджет ограничен, приемлемым вариантом может стать частичная институционализация, которая предполагает развитие стратегического мышления у ответственных менеджеров, которое позволит им своевременно улавливать возникновение стратегических явлений, создавать управленческий потенциал, содержащий в себе целевые группы для реагирования на стратегические проблемы, рассмотрения стратегических проблем и оценки стратегических позиций организации. Такой выбор иллюстрирует табл. 7.10. Из табл. 7.10 мы видим, что степень институционализации определяют два фактора: доля бюджета организации, которая направлена на цели стратегического развития, и природа спонтанных явлений во внешней среде. Управленческий потенциал для временного реагирования на эпизодические спонтанные явления требует значительно меньшей степени институционализации стратегических проектов, чем система для оценки позиций организации.

Обобщив материал седьмой главы учебника, посвященной управлению в условиях стратегических изменений, его можно представить в виде контрольного перечня мероприятий по управлению изменениями (см. табл. 7.11).

7.6. Практикум

Выбор метода осуществления спонтанных изменений

Цель. Используя материалы предприятия, выбрать метод осуществления спонтанных изменений применительно к конкретной ситуации.

Методика выполнения занятия предусматривает следование процедурам, изложенным на с. 330–331, и составление плана преодоления сопротивления изменениям. Необходимо использовать табл. 7.8, 7.9, 7.11.

Составить объяснительную записку.

7.7. Краткие выводы

Сопротивление – естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию, и обусловлено нарушением преемственности культуры и власти; его сила зависит от скорости нарастания перемен.

Уровень сопротивления снижается под воздействием соответственно положительного или отрицательного отношения групп и отдельных лиц к переменам в организации. Снижение сопротивления зависит от осознанного содействия выживанию организации. При этом существуют тенденции как недооценки угрозы выживанию, так и содействия успеху.

Борьбу с сопротивлением следует начинать с создания «стартовой площадки», чему предшествуют стратегический анализ, прогноз поведения работников, устранение излишнего сопротивления, создание «опорной базы» из числа сторонников, разработка и включение в план внедрения изменений мер по нейтрализации сопротивления.

Приступая к внедрению изменений, необходимо предусмотреть силы и средства для устранения остаточного сопротивления. Изменение стратегии следует узаконить и развернуть до завершения перестройки производства.

Если установлено, что возникшее явление случайно и за ним не последуют другие, изменение планируется как единичное мероприятие. Когда существует вероятность повторения явлений, в организации необходимо разработать гибкую стратегию и потенциал для осуществления перестройки производства.

Сопротивление системы изменениям возникает тогда, когда текущая производственно-хозяйственная и стратегическая деятельность внутри организации ведет борьбу за управленческий потенциал организации. Если не принять специальных мер, то текущие производственно-хозяйственные задачи вытеснят стратегические.

Сопротивление системы возникает и тогда, когда организационная компетентность не соответствует уровню агрессивности стратегии организации.

Сопротивление будет определяться соотношением наличного и требующегося потенциалов, а также стратегической деятельности и организационной компетентности. Сопротивление обратно пропорционально темпам внедрения изменений.

Сопротивлением изменениям служит и последовательность действий в процессе этих изменений. В условиях последовательности «Стратегия => Организационная компетентность => Изменение поведения» сопротивление максимально. В случае обратной последовательности сопротивление минимальное.

В большинстве случаев «стартовая площадка» уменьшает, но не устраняет сопротивления. Комбинированное сопротивление (системы и персонала) будет ощущаться на всем протяжении процесса изменений. Поэтому для успешного завершения спонтанных изменений необходимо сосредоточение значительных усилий. При этом длительность процесса должна быть увязана с наличием времени; следует также предусмотреть достаточный потенциал, а руководители должны быть готовы к решению вопросов стратегического анализа.

Существуют три метода реализации спонтанных изменений:

1) принудительный, позволяющий быстро внедрить изменения на организации;

2) адаптивный, растягивающий сроки внедрения изменений;

3) кризисный, представляющий собой реакцию на угрозу существования организации в условиях дефицита времени.

Каждый из названных методов позволяет адекватно реагировать на изменения во внешней среде, соответствуя определенным обстоятельствам.

В условиях нехватки сил или времени используется метод управления в кризисных условиях. Когда сил достаточно, а изменения безотлагательны, наиболее приемлем принудительный метод. Адаптивный метод применим в ситуациях, когда времени для осуществления изменений достаточно, поскольку в этом случае сопротивление снижается до минимума и дополнительных усилий не требуется.

Естественные методы реализации изменений под воздействием спонтанных явлений во внешней среде (принудительный, адаптивный и реакция на кризис) формируются по одному образцу: планирование предшествует внедрению. При этом планирование базируется на принятии решений и ориентируется исключительно на оптимальный курс действий, а к внедрению следует приступать лишь после завершения планирования.

Параллельный подход к управлению процессом спонтанных изменений предусматривает следующие этапы.

1. Создание «стартовой площадки» для осуществления изменений.

2. Модульное планирование изменений, принятие кардинальных решений.

3. Включение вопросов подготовки персонала в каждый модуль.

4. Вовлечение этапов внедрения в процесс планирования путем решения проблем, близких специалистам по планированию, упрощения процедур решения, привлечения высшего руководства в планирование, заблаговременного создания банка стратегических данных.

5. Контроль за планированием и создание гарантий того, что каждый модуль планирования будет одобрен персоналом.

6. Осуществление программ внедрения после завершения каждого модуля.

7. Институционализация изменений путем повышения уровня потенциала и компетентности менеджеров, формирования культуры и структуры власти, содействующих реализации процесса изменений.

Важная особенность параллельного метода управления изменениями – сокращение продолжительности процесса изменений, диктуемых внешней средой.

Стратегические проекты могут быть институционализированы в организации с помощью ряда связанных между собой мер, которые все вместе защищают стратегическую работу от отвлечений на текущие производственные задачи. К числу этих мер относятся следующие:

• Введение системы двойного управления, при которой управление и контроль за стратегическими проектами отделены от системы производственного контроля.

• Стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью.

• Вознаграждение за стратегическую деятельность в виде поощрения предпринимательской деятельности и рискованных решений.

• Разделение организации на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, разрабатывающую новые виды бизнеса.

Характеристики

Список файлов книги