Люкшинов А.Н. - Стратегический менеджмент (947517), страница 43

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 43)

В методе управления сопротивлением применяется другой подход. В конце каждого модуля обычно становится ясно, что определенные действия необходимо предпринять независимо от выводов на последующих этапах. Например, после второго модуля (анализ перспективы) обычно становится ясно, насколько эффективны возможности организации наблюдать за внешней средой. В конце анализа конкурентной стратегии (модуль 5) может оказаться, что у организации нет будущего в некоторых традиционных стратегических зонах хозяйствования и поэтому необходимо прекратить капиталовложения в эту зону во избежание дальнейших потерь.

В таких случаях отсрочка действий, которые в конечном счете все равно должны быть предприняты, ничего не дает. Метод управления сопротивлением предусматривает начало соответствующих профамм в конце каждого модуля, что дает ряд преимуществ.

1. Рассредоточение решений во времени создает равномерную рабочую нагрузку на высшее руководство организации, снимает перегрузки, сопровождающие решения, принятые в обычном порядке в момент утверждения плана.

2. Раннее начало программ позволяет равномерно рассредоточить нагрузку, связанную с внедрением, и обеспечивает раннее завершение процесса изменений.

3. Внедрение, происходящее параллельно с планированием, обеспечивает цепную обратную связь по дополнительному обоснованию плановых решений и их предпосылок.

4. Раннее начало внедрения развивает и совершенствует потенциал для принятия и внедрения стратегических решений, которые последуют в конце процесса планирования.

5. Возможность более раннего принятия и внедрения решений позволяет менеджерам контролировать продолжительность процесса изменений, согласуя его таким образом со временем принятия решения.

Серьезным недостатком этого метода является дополнительная нагрузка на менеджеров и на тех, кто занимается внедрением, а также повышенная сложность всего процесса.

7.5. Управление процессом институционализации стратегий

Введение стратегической реакции – не просто процесс замены ориентации текущих управленческих действий на перспективные, поскольку такая замена создаст потенциал для получения прибыли в будущем, но не даст предпосылок для извлечения реальной текущей прибыли. Проблема состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности организации.

Институционализация стратегии - процесс правового и организационного закрепления системного подхода, обеспечивающего сбалансированность и общее направление роста организации.

Учитывая, что многие организации, желающие институционализировать стратегическое реагирование, имеют печальный опыт введения стратегического планирования, целесообразно начать с анализа причин неудач планирования, а затем обсудить меры по их преодолению.

Видимые причины неудач в области стратегического планирования обобщены в левой и средней графиках табл. 7.7.

Три первые причины имеют организационный характер: отсутствие механизма внедрения и контроля стратегии, конфликт приоритетов между стратегической и текущей деятельностью и различными типами управленческого потенциала, отсутствие банка стратегических данных.

Четвертая причина – поведенческого и организационного характера. Недостаток профессионализма вынуждает менеджеров сопротивляться планированию, поскольку оно неэффективно. Пятая причина – это сопротивление изменениям.

В правой графе табл. 7.7 приведены меры по устранению недостатков, перечисленных в левой. Некоторые решения нами рассматривались ранее: обучение руководителей, прогноз внешней среды, потребность в управляющих высшего звена, параллельное планирование. Однако следующие меры предотвращения неудач в области стратегического планирования заслуживают более детального исследования.

1. Система двойного управления предполагает сбалансированное сочетание оперативного управления и стратегического менеджмента.

Система двойной ответственности предполагает возложение ответственности за прибыль на оперативные производственно-хозяйственные подразделения организации, а ответственности за стратегическое развитие – на стратегические хозяйственные центры (СХЦ).

В ряде организаций некоторые управляющие несут полную ответственность и за прибыль, и за убытки. Однако всякий раз, когда уровень стратегической активности достаточно высок, желательно установить двойную систему, благодаря которой такие управляющие могли бы участвовать и в текущей, и в стратегической работе. Такая система представлена на рис. 7.4.

Оперативное планирование обеспечивает прибыль в текущий момент, а стратегическое – создание экономического потенциала на будущее. Как показано на рис. 7.4, в двойной системе цели, объекты и стратегии используются для создания двух планов действий и соответственно двух бюджетов. Цели, связанные с получением прибыли в текущий момент, превращаются в текущие планы, а с будущим экономическим потенциалом – в перспективные планы (или планы развития). Текущий план включает комплект производственных программ и финансовых смет (бюджетов), которые разрабатываются для каждого подразделения. Обычно детальные программы и бюджеты составляются на год, а с меньшей детализацией – на 3– 5 лет. Перспективный план включает проекты, отличающиеся от программ по трем параметрам:

• временному интервалу;

• разбивкой по времени внутри годового периода;

• ориентацией на решение задач, а не на работу подразделений.

В отличие от подразделений организации, проекты создаются на временной, а не постоянной основе; они разрабатываются от случая к случаю для достижения конкретных целей.

Система текущего контроля, используемая для управления внедрением операционных программ и бюджетов, неэффективна и даже враждебна системе управления стратегическими проектами. Фактически она стала одной из основных причин дискредитации идеи стратегического планирования. Поэтому в двойной системе управление проектами и система контроля разделены. Двойная система управления наилучшим образом подходит для проектов, разрабатываемых в процессе решения важных стратегических задач.

2. Контроль финансирования стратегических мероприятий. Проект считается реализованным после того, как созданная продукция в полном объеме поступила на рынок. В большинстве случаев в начале реализации нового проекта вероятный результат остается неясным. Если в ходе ревизии реализации проекта будет обнаружено превышение расходов и выявлено, что текущий контроль базировался на сравнении фактически проделанной работы с ранее принятым планом, это означает, что проект находится в большой опасности. Однако со стратегической точки зрения прошлый опыт менее важен, чем перспектива, которая в данный момент может быть оценена по другим показателям, чем в момент начала проекта.

Когда по новой оценке реализация проекта требует длительных затрат, – руководитель проекта не только допустил большой перерасход средств, но и задержал его внедрение в производство и сбыт, т.е. товар поступит на рынок с опозданием и доход от его реализации не компенсирует капиталовложений.

Может быть выявлена и противоположная ситуация: по оценке, произведенной в контрольной точке, проект окажется успешным благодаря ранее сделанным крупным капиталовложениям, что позволит завоевать прибыльные рынки сбыта.

Можно выделить следующие принципы стратегического контроля.

1. Расходы должны приводить к запланированным результатам. В отличие от практики производственного контроля, внимание здесь следует сконцентрировать на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом. Фактически на ранней стадии допустимо поощрить перерасход бюджета, если это оправдано значительными будущими прибылями.

2. В каждой контрольной точке необходимо оценивать окупаемость расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Стратегический контроль, в отличие от текущего, основан на неопределенных и туманных расчетах, а не на анализе конкретных результатов. Он включает предпринимательское решение. Поэтому роль контролера стратегии должен выполнять человек предпринимательского склада, который не только поддержит, но и сам примет участие в рискованном деле. При этом контролер должен быть готов решительно приостановить работы по проекту, как только лично убедится, что проект не принесет ожидаемой прибыли.

3. Система поощрения стратегической деятельности строится исходя из того, что:

1) предпринимательский риск необходимо поощрять, т.е. неудача отдельного проекта безоговорочно не влечет наказания; наказания должны нести менеджеры, чьи проекты постоянно терпят неудачи, что является признаком отсутствия у них предпринимательского духа;

2) предпринимательство может отчасти поощряться путем ускорения процедур утверждения проектов. Организации, поощряющие предпринимательство, создают специальные фонды, которыми могут свободно пользоваться предприниматели при условии, что расходы по проекту не превышают установленного лимита. Как только расходы приближаются к установленному лимиту, проект должен быть либо утвержден высшим руководством организации, либо аннулирован;

3) предприниматели часто рискуют, потому что хотят получить дополнительную прибыль. Нет никаких оснований избегать такого стимула и в крупных организациях. В некоторых организациях изобретатели получают часть лицензионной платы за свои изобретения. Аналогичным образом предпринимателей можно сделать причастными к конечному успеху или провалу их проектов;

4) стратегическая деятельность может быть подавлена бюрократическими правилами финансовой деятельности. Некоторые организации разрешили этот конфликт путем создания стратегических групп «вольных стрелков», которые могут свободно решать стратегические задачи, минуя бюрократические препоны;

5) для менеджеров с предпринимательским складом ума, страдающих от перегрузки текущими производственными задачами, занятие стратегической деятельностью может стать хорошим стимулом.

4. Двойное финансирование – эффективный способ защиты стратегической деятельности, в основе которого лежит разделение бюджета на текущий и стратегический (см. рис. 7.5). Каждый бюджет далее подразделяется в соответствии с деятельностью, приносящей различную прибыль.

Текущий бюджет расходуется на:

а) обеспечение непрерывного получения прибыли от использования действующих мощностей организации;

б) капиталовложения в увеличение мощностей;

в) капиталовложения для увеличения прибыли с помощью снижения себестоимости.

Стратегический бюджет предназначен для:

а) капиталовложений в повышение конкурентоспособности в стратегической зоне хозяйствования;

б) вступления в смежные в географическом отношении зоны;

в) вступления в новые стратегические зоны хозяйствований и прекращения капиталовложений в неприбыльные.

Двойной бюджет дает следующие преимущества:

• средства выделяются целевым порядком для стратегической деятельности, что защищает ее от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности;

• деление бюджета на два помогает сохранять баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки;

• для оценки обоснованности капиталовложений по каждому виду деятельности можно составить график и сравнивать кривые доходов по соответствующим бюджетам. Если доходы после увеличения управленческого потенциала на производственной деятельности растут медленно, но поглощают значительную часть текущего бюджета, то увеличение соответствующего потенциала ожидаемого эффекта не дало. График также дает представление о росте доходов во времени.

Характеристики

Список файлов книги