Люкшинов А.Н. - Стратегический менеджмент (947517), страница 41

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 41)

Может случиться так, что система планирования не выживет; основной причиной тому служит неспособность высших управляющих разрешить проблему «паралича планирования» из-за того, что операционная производственно-хозяйственная система – типично иерархическая и руководствующаяся прошлым опытом - не может обеспечить реализацию неиерархических, непрогнозируемых и весьма рискованных стратегических решений.

Проведя анализ причин сопротивления, мы можем сконструировать такой вариант последовательности действий, который гасит или уменьшает сопротивление стратегическому планированию.

В ходе спонтанных стратегических изменений происходит изменение трех важных компонентов:

1) изменение стратегии, что дает новую продукцию и новые рынки;

2) изменение компетентности организации, включая систему, структуру, умения, знания и навыки;

3) изменение поведения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели мира и распределение власти.

На рис. 7.2 показано, как упорядочение этих изменений влияет на сопротивление. Верхняя часть рисунка иллюстрирует, как возникает сопротивление, если внедрение изменения идет в последовательности: «Стратегия => Система ==> Поведение».

Если изменения системы задерживаются, уступая дорогу стратегии, то сопротивление будет упорным в течение всего цикла внедрения стратегии.

Как только на второй фазе разрешаются вопросы организационного характера, сопротивление персонала будет упорным до третьей фазы, когда внимание сконцентрируется на культуре и структуре власти. В случае, когда третья фаза отсутствует и культуре и структуре власти не уделено должного внимания, сопротивление персонала будет продолжаться; потребуется постоянное давление как для внедрения новой стратегии, так и для проведения организационных мероприятий.

Если высшее руководство ослабляло бдительность после второй фазы, сопротивление персонала начинало сводить на нет успехи от внедрения новой стратегии.

Таким образом, при последовательности «Стратегия => Система => Поведение» сопротивление достигает максимума.

В нижней части рис. 7.2 дана иная последовательность: «Поведение => Система => Стратегия». Внося изменения в поведение персонала до того, как они коснутся организационных основ, руководство может задержать возникновение сопротивления. После того как персонал одобрил новую стратегию, а компетенция руководителей достигла необходимого уровня, внедрение стратегии проходит без сопротивления, т.е. при последовательности: «Поведение => Система => Стратегия» сопротивление оказывается минимальным.

Последовательность с минимальным сопротивлением может быть установлена с помощью системы мер, представленных на рис. 7.3. В этом случае вместо нарастающих препятствий последовательность с минимальным сопротивлением формирует одобрительное отношение к переменам.

Однако какой бы привлекательной ни показалась последовательность с минимальным сопротивлением, она имеет явный недостаток: внедрение стратегии задерживается из-за того, что сначала необходимо изменить отношение персонала, а затем провести организационные изменения. В отличие от нее последовательность с максимальным сопротивлением изменяет стратегию в наиболее короткий срок. Поэтому на практике выбор между двумя видами последовательности должен быть сделан исходя из времени для решения стратегической задачи, выдвинутой внешней средой, и не должен тяготеть ни к одной из этих двух крайностей. Как видно из рис. 7.3, можно следовать параллельными путями, когда каждый вид последовательности будет взаимно дополнять друг друга, значительно сокращая общее время внедрения стратегии. Как много можно достигнуть, действуя параллельно, зависит, с одной стороны, от скорости внешних изменений, а с другой стороны, от количества выделенных сил и средств.

Учет сопротивления в плане изменений способствует снижению систематически возникающего сопротивления. Для этого необходимо:

• создать необходимый управленческий потенциал, выделив дополнительные средства и установив четкое распределение времени людей; запланировать расширение численности управляющих;

• предусмотреть в плане внедрения изменений программу повышения квалификации. Это можно сделать, предварив начало процесса подготовительным курсом обучения. Повысить эффективность, разбив процесс на этапы (модули), предварив каждый из них специальной подготовкой;

• насколько возможно, действовать по схеме: изменение поведения персонала => наращивание организационных усилий => стратегические действия; сделать процесс изменений максимально продолжительным, что будет способствовать дополнительному обеспечению своевременной и эффективной реакции внешней среды на изменения.

7.3. Стратегический менеджмент в условиях спонтанных изменений

По мере того как стратегические спонтанные изменения становятся все более частыми, убытки, порождаемые сопротивлением, будут все больше привлекать внимание к управлению переходными процессами.

Существуют четыре подхода к проблеме управления в условиях спонтанных изменений:

1 – принудительный метод проведения изменений;

2 – адаптивные изменения;

3 – управление кризисной ситуацией;

4 – управление сопротивлением.

Принудительный метод проведения изменений предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Опыт показывает, что принудительное изменение – процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегического реагирования. Использование данного метода оправдано лишь в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция.

Когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы, как это обычно бывало в прошлом, не требуется. Даже в условиях дефицита времени сопротивление может быть преодолено с минимальными затратами.

Трудности в использовании этого метода состоят в следующем:

• отсутствие до начала процесса перемен базы, обеспечивающей его осуществление. В результате изменение терпит крах еще до появления новой стратегии;

• неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки – изменение изначально обречено на провал;

• неспособность устранить первопричину сопротивления;

• преждевременные структурные перемены, замедление темпов изменений;

• игнорирование указаний по внедрению изменений, саботаж изменений;

• непонимание необходимости повышать компетентность и создавать новый управленческий потенциал. Изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Этих трудностей можно избежать, а принудительные изменения сделать более эффективными, если перед началом процесса перемен провести анализ настроения персонала, выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

Адаптивные изменения – постепенные незначительные перемены, которые в течение длительного периода оказывают воздействие на традиционные критерии, структуру власти и компетентность менеджеров. Этот процесс социологи называют органической адаптацией. Руководит им не высшее руководство организации, и возникает он как реакция на постоянные воздействия извне, на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели организации или, что реже, осуществляется творческими силами внутри организации. Такая постепенная адаптация обычно протекает путем проб и ошибок.

Даже если изменения осуществляются в течение длительного периода времени, в любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, но будет, так как даже при незначительных отклонениях от исторически сложившихся направлений возникают организационные конфликты, которые разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве организации.

Процесс адаптивных изменений медленный, но он имеет и положительные стороны – сопротивление в каждый конкретный момент времени при этом незначительно. К этому приему прибегают в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти.

Как и метод принудительных перемен, он может стать эффективным, если им разумно пользоваться. Высказанные ранее предложения по увеличению эффективности принудительных изменений одинаково применимы и в данном случае. В дополнение к этому адаптивные изменения должны подкрепляться соответствующей мотивацией, что требует прежде всего изменений в настроении, образе мышления, расстановке сил. Затем следуют организационные изменения: необходимость повышать компетентность, наращивать управленческий потенциал. Стратегия реально может измениться лишь тогда, когда организация готова и желает этого.

Управление кризисной ситуацией применяется в тех случаях, когда изменение во внешней среде угрожает существованию организации и она находится в жестоком цейтноте. В условиях кризиса сопротивление уступает место поддержке. Когда цейтнот нарастает, первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия.

По мере выхода из кризисной ситуации руководство организации должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которое обычно сопровождает первые признаки преодоления кризиса.

Часто случается, что группа ведущих руководителей убеждает себя в неизбежности надвигающегося кризиса, в то время как остальные управляющие еще не улавливают признаков его приближения. Если эта группа обладает достаточной властью и влиянием, она должна предпринять принудительные ответные меры. Ранее нами были сформулированы предложения по эффективному использованию принудительных мер, другое дело, что эти меры должны быть реализованы в условиях жесточайшего дефицита времени. Когда кризис неизбежен, управляющие, осознающие его приближение ранее других в организации, должны предпринять следующие действия:

1. Постараться убедить высшее руководство в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры.

2. Готовить себя к роли спасателя, когда кризис наступит.

3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию организации. Таким приемом некогда успешно пользовались.

Первые два приема менее рискованные, чем третий, когда управляющий не просто рискует, но его поведение может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный им искусственный кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, увеличивающая шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Управление сопротивлением – промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Он может применяться, когда времени больше, чем необходимо для принудительных, и меньше, чем для адаптивных изменений.

Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод преобразуется в принудительный, с уменьшением срочности – в адаптивный метод осуществления изменений. Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Утвердившееся понятие о том, что планирование и внедрение суть процессы последовательные, уступает место параллельным процессам – планированию и внедрению.

Сопротивление минимально и контролируется прежде всего с помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения. И наконец, сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.

Преимущество метода управления сопротивлением заключается в том, что он подгоняет ответные меры организации к началу процессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное распределение власти внутри нее. Недостаток состоит в том, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

В табл. 7.5 дано сравнение преимуществ и недостатков нескольких методов.

Выбор метода осуществления спонтанных изменений в организации осуществляется в следующей последовательности.

1. На основе анализа стратегической позиции организации определяются расхождения между управленческой компетенцией и уровнем, необходимым для внедрения и поддержки изменений.

Характеристики

Список файлов книги