Люкшинов А.Н. - Стратегический менеджмент (947517), страница 40

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 40)

• несоответствие управленческого потенциала процессу выработки и реализации стратегии;

• низкий профессиональный уровень менеджеров, не достаточный для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности.

Двойственность деятельности организации выражается в осуществлении ею двух различных и дополняющих друг друга видов деятельности.

Чтобы иметь текущий доход и существовать в течение некоторого, хотя бы небольшого периода времени, организация должна производить продукцию и предоставлять услуги клиентам. Для организации это означает эффективное производство и хороший сбыт продукции, надежное послепроизводственное обслуживание и т.д. Чтобы иметь постоянный доход и существовать в течение длительного периода времени, организации обычно стараются упрочить свое положение на рынке путем агрессивной конкуренции, наращивания мощностей и капиталовложений в перспективную технологию. Конкурентная деятельность - это деятельность, направленная на обеспечение текущей и перспективной прибыльности в избранной сфере производства.

В современных условиях границы роста заметно сужаются. В результате организации концентрируют свое внимание на втором виде деятельности, так называемой стратегической. Стратегическая деятельность – это деятельность организации, направленная на замену традиционной продукции организации новой, проникновение на новые рынки, внедрение в новую область деловой активности и технологии.

В первой половине столетия на указанный вид деятельности выделялась ничтожная часть бюджетных средств, а управляющие уделяли ей минимальное внимание. Обычно все сводилась к модификациям с целью увеличения выпуска продукции; крупные стратегические перемены происходили редко.

С усилением нестабильности среды внимание к стратегической деятельности постоянно росло, а стратегический бюджет вырос до таких размеров, что эта деятельность буквально приковала к себе внимание управляющих.

Несоответствие управленческого потенциала процессу выработки и реализации стратегии. По мере роста внимания к стратегии значимость производственных проблем не уменьшалась. Напротив, обострение конкуренции и появление рынков глобального масштаба сделали их еще более значимыми и сложными. Поэтому суммарная загруженность менеджеров быстро возрастала.

Всякий раз, когда стратегия требовала новой технологии, маркетинга или «ноу-хау», потребности в увеличении производственно-хозяйственного или научно-технического потенциала удовлетворялись. Однако потребностями в увеличении управленческого потенциала (кадров), как правило, пренебрегали, и возрастающий объем стратегической работы сваливали на плечи управляющих производством, создавая тем самым перегрузки в системе управления.

В условиях дефицита управленческого потенциала для предотвращения перегрузок в большинстве случаев поступались стратегической деятельностью, а на первое место выступала текущая производственная деятельность. В конечном счете недостаток управленческого потенциала для решения стратегических задач сказался на результатах: реализация стратегических проектов безнадежно отставала от планов.

Сопротивление в системе (организации) возникает из-за перегрузок стратегического характера. Всякий раз, когда внимание менеджеров разрывается между текущей операционной деятельностью и решением стратегической задачи, первая всегда вытесняет вторую. В любой конкретный момент сопротивление системы будет зависеть от разности между имеющимся и необходимым для решения стратегической задачи потенциалом. Всякий раз, когда происходит значительное увеличение стратегического бюджета, не сопровождающееся численным увеличением управляющих, стратегические перегрузки приводят к отсрочкам, перерасходу средств и срыву стратегических программ.

На первый взгляд представляется желательным в первое время, до создания стратегического управленческого потенциала, выделить часть действующего производственно-хозяйственного потенциала для решения стратегических задач. Но такое решение скорее увеличит, чем снизит сопротивление, по той причине, что производственно-хозяйственные подразделения недостаточно оснащены для выполнения стратегической работы.

Низкий профессиональный уровень менеджеров для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности – важный фактор, способствующий появлению системного сопротивления. Бытует мнение, что менеджеры, обеспечивающие своим организациям рост и доходность, могут мгновенно превратиться в хороших стратегов. Однако это не соответствует действительности.

В табл. 7.3 в сжатом виде дается представление о способностях менеджеров, необходимых для обеспечения соответственно стратегической и текущей производственной деятельности. Из нее видно, что производственные способности ориентированы на обеспечение доходности организации, эффективность и контроль за реализацией изменений, в то время как компетенция стратегического характера обеспечивает капиталовложения в будущую прибыль (нередко приводя к потерям в настоящем) через цепь изменении.

Как видно из табл. 7.3, все шесть компонентов управленческой компетенции не только отличаются, но часто и противоречат друг другу. Таким образом, обычная система стимулирования производства, успешно функционировавшая в прошлом и действующая по сей день, подавляет стратегическую активность, что снижает доходы при краткосрочном планировании. Менеджер, обеспечивающий доходность в текущий момент, неохотно идет на риск апробирования новых идей; ему не хватает умения реализовать стратегические программы и руководить творческими работниками.

В системе долгосрочного планирования и контроля производства руководство может оказаться неспособным найти и оценить новые возможности и контролировать стратегические расходы. Система производственной информации, организационная структура и структура управления, приспособленные к оперативным задачам, будут подавлять стратегическую активность.

Таблица 7.3

Типы управленческой компетенции

Табл. 7.3 помогает уяснить, что все имеющиеся недостатки являются следствием не только старой культуры и политики, а также перегрузок; они – результат несовместимости методов управления текущей производственной деятельностью и стратегической. Менеджеры-производственники, принудительно привлеченные к стратегической деятельности, не решают проблемы, если ни они, ни их подчиненные не были обучены заранее приемам принятия стратегических решений, внедрения и контроля.

Таким образом, можно выделить три составляющие сопротивления системы:

• конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет стратегическую активность в пользу текущей производственно-хозяйственной деятельности;

• стратегическая перегрузка, создающая узкие места, рост расходов и срывы;

• стратегическая некомпетентность, ведущая к нереальной и неэффективной стратегии.

Зависимость сопротивления от управленческой компетенции требует особого рассмотрения.

Из табл. 7.3 ясно, что если стратегические способности обеспечивают создание будущего экономического потенциала организации, то производственная компетенция направлена на использование существующих возможностей. При полном соответствии кадров задачам стратегии деятельность оптимизируется и сопротивлений росту не возникает. Когда такого соответствия нет, сопротивление возрастает. В ходе стратегических изменений сопротивление будет расти всякий раз, когда заранее не созданы условия для их осуществления, т.е. когда процесс изменений опережает подготовленность к ним кадров управляющих. Если и после внедрения новой стратегии и ее превращения в операционные планы существует остаточное несоответствие между кадрами руководителей и управленческим потенциалом, сопротивление будет снижать эффективность новой стратегии.

Кроме того:

• сопротивление возникает всякий раз, когда стратегическая деятельность и компетенция управляющих не соответствуют друг другу;

• сопротивление возникает в момент изменения стратегии, когда подготовка соответствующих кадров отстает от процесса изменений. Сопротивление будет пропорционально разрыву между ними;

• сопротивление возникает всякий раз, когда характеристики управленческой компетенции не соответствуют друг другу.

Воздействие компетенции и потенциала на сопротивление системы наглядно представлено в табл. 7.4.

Таблица 7.4

Воздействие компетенции и потенциала на сопротивление системы

Для успешного проведения изменений менеджер должен выбрать тот вариант последовательности действий, который гасит или уменьшает сопротивление изменениям.

Последовательность действий влияет на сопротивление. Наглядным примером тому может служить типичная последовательность действий при внедрении стратегического планирования в организации, представленная на рис. 7.1.

Внедрение начинается с назначения ответственного лица за стратегическое планирование. Затем разрабатываются график и последовательность действий; подготавливаются формы документов и определяются операции, за которыми начинается непосредственно процесс планирования, предваряемый, как правило, однодневным семинаром для менеджеров, занятых в процессе планирования.

Такая последовательность приводит к определенной путанице и создает угрозу существующей структуре власти и отдельным работникам. Происходит это в большей мере от недопонимания, недостаточной компетенции менеджеров в вопросах планирования и беспокойства за влияние планирования на судьбу организации. Как результат – рост сопротивления системы и персонала.

Не всякий менеджер, умевший обеспечить прибыльность предприятия, может стать хорошим специалистом в области стратегического планирования.

Прежде чем сможет грамотно заполнить необходимую для планирования форму, он должен усвоить цели, концепции, терминологию и технику анализа. Как только названные недостатки выявлялись, а это становилось видно из плохо составленных планов, приходилось срочно организовывать обучение.

Стратегическое планирование обычно рассматривается и без того занятыми менеджерами в качестве сверхпланового задания. После четырех-пяти плановых циклов становится ясно, что стратегическое планирование отнимает слишком много времени и менеджеры начинают «уставать от планирования».

После создания достаточного для проведения стратегической работы управленческого потенциала, как правило, обнаруживается, что либо, несмотря на введение планирования, система стимулирования осталась без изменений, либо система планирования и организационная структура вступают в конфликт. Подобная ситуация возникает каждый раз, когда стратегическое планирование вводится в одном верхнем звене функциональной структуры.

Обобщение практического опыта стратегического планирования позволяет сделать заключение, что после 5-го или 6-го цикла планирования влиятельные группы внутри организации и лица, которые по-прежнему побаиваются планирования, после того, как начинают «уставать от планирования», «выталкивают» его из организации. Чтобы сохранить новую систему необходимо перестроить структуры управления.

На протяжении многих лет внедрение плановой системы проходило в последовательности, вызывавшей сопротивление, вынуждая организацию проводить частичные организационные изменения. Такие изменения обычно вызывают сопротивление со стороны персонала. Причиной сопротивления являются организационные недостатки в системе. Устранение недостатков вызывает новое сопротивление персонала и новые организационные изменения.

Характеристики

Список файлов книги