Люкшинов А.Н. - Стратегический менеджмент (947517), страница 39

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 39)

Редко встречаются менеджеры, обладающие такой прозорливостью и смелостью. В деловых кругах их назвали предпринимателями, в политической жизни – государственными деятелями. Принимать решение им помогает убеждение в том, что именно это является их обязанностью, а также доступ к наиболее полной информации. Как правило, такие люди находятся на верхних ступенях иерархической лестницы, они осмотрительны и принимают важные решения в узком кругу избранных лиц, в то время как претворение их решений в жизнь и тяжесть последствий ложатся на всю организацию.

Обычно такие решения поражают и удивляют менеджеров, не вхожих в узкий круг избранных. Они не имеют ни малейшего представления ни о необходимости перемен, ни об их последствиях, а потому считающих, что в переменах нет необходимости. В таких условиях формируется тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны групп и лиц, которых эти перемены затрагивают. Те, кого изменения никак не затронут, могут считать, что и они каким-то образом пострадают.

Положительные воздействия перемен часто недооцениваются, тогда как издержки преувеличиваются. Когда инициаторы преобразований извещают организацию о неизбежности кризиса, их первоначально воспринимают как паникеров. В условиях, когда неизбежность кризиса становится очевидной, может возникнуть паника. Именно в этот момент «отрицательная преданность» достигает максимальной величины, отдельные лица, желающие, чтобы организация выжила, поддерживают перемены; не столь преданные «покинут корабль», а те, кто настроен враждебно, будут способствовать углублению кризиса. Когда организация находится на стадии выхода из кризиса, может преждевременно возродиться сопротивление изменениям, способствовавшим его преодолению. Таким образом, реакция на перемены базируется на понимании существа и последствий перемен.

Вторжение в процессе изменений в сферу культуры и политики организации также может значительно увеличить сопротивление.

Существуют организации, где власть сосредоточена в руках одного человека или группы лиц, разделяющих единую культуру. Однако большинство организаций применяют разнообразные критерии и имеют несколько центров силы. Поэтому изменение может вызвать как безоговорочную поддержку, так и быть полностью отвергнуто. Каждый центр силы в организации отождествляется с определенной культурой.

Центр силы – группа в организации (производственное подразделение, подразделение, занимающееся маркетингом, долгосрочным планированием и так далее), характер работы которой влияет на формирование у них специфической, отличной от других культуры.

Культурная ориентация центра силы – убеждения центра силы, которые он готов отстаивать.

Политическая ориентация центра силы – способы использования власти центром силы, которые он применяет для навязывания своих условий другим.

В рамках одной организации можно встретить как сопротивление, так и поддержку переменам. Активность поддержки или сопротивления зависит от уровня в иерархии и культурных ориентациях различных центров силы.

К факторам, определяющим сопротивление изменениям, относятся:

• степень несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям;

• длительность периода внедрения изменений;

• угроза потери престижа и власти и другие затруднения для высших управляющих;

• последствия изменений для организации;

• преданность работников организации («положительная» или «отрицательная»);

• сила культурно-политических ориентации в соответствующих центрах силы.

Можно утверждать, что влияние четырех первых факторов определяется пониманием необходимости перемен и их последствий и что это понимание зачастую находится в противоречии с действительностью. Из-за искаженного понимания действительности сопротивление подчас превышает ситуационно оправданный уровень.

Таким образом, сопротивлением необходимо управлять.

Крупные стратегические перемены часто осуществляются без учета последующего сопротивления. Они внесены в план, дано «разъяснение» тем, кто отвечает за их осуществление. При возникновении задержек и неэффективной реализации стратегий немедленно принимаются меры по урегулированию процесса, не затрагивая глубинных причин сопротивления. Проводятся совещания по выявлению слабых мест, принимаются меры по процедуре осуществления перемен, при этом вызванные ими страх, разочарование и оппозиция отдельных лиц не учитываются. Для преодоления недостатков применяются рычаги власти: нерадивым работникам и группам отдаются приказы, за невыполнение плана и превышение расходов назначаются наказания.

Описанный выше процесс, хотя и неэффективен, но в конечном итоге дает определенные результаты при условии, что сторонники преобразований имеют достаточно власти. Однако чем решительнее преобразования, тем больше требуется власти, и когда ее недостаточно или рычаги воздействия неэффективны, преобразования заходят в тупик.

Такой подход годился тогда, когда спонтанные события стратегического значения случались редко, а преобразования происходили медленно. По мере увеличения дестабилизирующих факторов во внешней среде менеджеры должны уметь реагировать на перемены быстрее и эффективнее.

Вот почему необходимо осуществление ряда мер, способных управлять (предвидеть, ослаблять и держать под контролем) сопротивлением изменениям. К числу таких мер можно отнести создание «стартовой площадки». Всякий раз, когда стратегические изменения требуют создания новой философии и структуры управления в организации, можно сэкономить время и средства и избежать недоразумений, если руководствоваться принципом «поспешай не торопясь».

Желательно, чтобы первым серьезным шагом до начала собственно стратегического планирования стала «подготовка почвы». Для этого на начальном этапе сопротивление сводится до минимума. Создаются источники власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс и непрерывность. Разрабатываются подробные планы процесса изменений, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодействий и этапы осуществления. Анализируются индивидуальные свойства работников, их возможное отношение к новой стратегии и потенциальные возможности.

1. Анализ природы изменений. Первым шагом по созданию площадки является установление предварительного стратегического диагноза, когда выясняется, единичное ли данное спонтанное явление, повторится ли оно в ближайшем будущем или это – одно из ряда явлений, отражающих изменения во внешней среде, за которыми последует новый этап нестабильности.

Далее определяется период времени, имеющийся в распоряжении организации (устанавливается по скорости изменений во внешней среде) для проведения эффективных мер в ответ на возникшее спонтанное явление. Эта информация является первостепенной при планировании изменений.

Анализ природы изменений включает также изучение изменений возможностей организации, необходимых для обеспечения новой стратегии. Для диагностики всей совокупности изменений без детального анализа каждой стратегической зоны хозяйствования может быть использован упрощенный вариант анализа, изложенный в 4 главе учебника. На этом этапе выявляются подразделения организации, которые могут быть затронуты изменениями. Затем осуществляется анализ поведения, нацеленный на определение культурно-политических перемен, которые произойдут в этих подразделениях, а также выявление ведущих работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, устанавливаются причины такого поведения. Выявляются группы (центры силы), способные оказать поддержку или сопротивление, а также индивиды и группы, ориентированные на успешное проведение преобразований.

Результаты такого анализа могут быть распространены на организационную структуру в целом для составления схемы поддержки или сопротивления.

2. Создание атмосферы поддержки. Используя схему вероятного сопротивления, можно принять меры по устранению излишнего сопротивления: исключить неверное понимание и преувеличение характера изменений; разъяснить работникам организации необходимость, благоприятные возможности и выгодные последствия изменений для результатов деятельности организации. Особое внимание здесь уделяется группам и отдельным лицам, способным оказать противодействие. Информация о причинах и последствиях перемен должна пройти по всей организации, что позволит исключить или уменьшить страхи и беспокойства; группам и отдельным лицам разъясняются благоприятные последствия изменений.

Данная информация используется и для создания «опорной базы» из числа сторонников преобразований. Если позволяет время для обеспечения поддержки изменениям, проводятся изменения в структуре власти в организации. Создаются группы из работников, которые получат выгоду от преобразований; в эти группы желательно включить потенциально пассивных сторонников, предложить им вознаграждение за поддержку преобразований и тем самым нейтрализовать основные источники потенциального сопротивления путем уступок и материальных стимулов.

3. Учет поведенческих факторов при планировании преобразований. Для успешного начала преобразований целесообразно, по возможности, исключить из процесса лиц и группы, которые будут продолжать оказывать сопротивление; подключить к принятию решений всех, кто примет участие в осуществлении преобразований. Лиц, ответственных за успешное осуществление преобразований, необходимо сделать ответственными еще и за принятие решений.

Изменения необходимо проводить повсеместно, соотнося их по времени с требованиями внешних условий.

Если позволяет время, можно сделать «хитрый» ход: начать преобразования с групп сторонников, поощряя их и выражая признательность, и лишь после успешного проведения преобразований в этих группах перенести процесс на другие подразделения. Целесообразно также включить в план образовательные и тренировочные программы. Это не только даст положительные результаты, но и снимет страх, беспокойство, будет дополнительно способствовать благоприятному восприятию изменений.

4. Управление процессом перемен через изменение поведения работников. На «стартовой площадке» создаются оптимальные условия процесса, но это еще не гарантирует его успешного завершения. В начальный период редко хватает времени для того, чтобы изменить установки, ценности и восприятие действительности, т.е. создать факторы, способствующие доброжелательной атмосфере. Предварительное маневрирование в сфере политики организации, обеспечив отправную точку, не создает, однако, стабильной, стоящей за преобразования структуры власти. Процесс изменения поведения работников также должен быть управляемым, что предусматривает:

• предвидение и контроль над источниками сопротивления;

• направление и использование власти для преодоления сопротивления;

• ознакомление руководителей с новыми концепциями и обучение их новым приемам решения проблем;

• начало реализации программы, направленной на изменение культуры и структуры власти в системе управления, одновременно со стратегической программой;

• контроль и руководство процессом создания новой стратегии и новых возможностей. Если разработка стратегии ушла далеко вперед и стала порождать активное сопротивление, необходимо на время приостановить эту программу и сконцентрировать усилия на благоприятном восприятии достигнутого прогресса;

• исследование возможностей организации после того, как новая стратегия позволила создать новую продукцию и освоить место на рынке. Если, как часто бывает, возможности использованы еще не полностью, следует продолжить программу развития до тех пор, пока новая культура и структура управления не начнут самостоятельно управлять новой стратегией. Этот процесс называется институционализацией (узакониванием) изменений;

• постоянный повтор процесса преобразований, если стрессы от внедрения новой стратегии повторяются. Необходимо узаконить идею осуществления не одного, частного изменения, а поступательного процесса изменений;

• поиск руководителей, умеющих отыскивать или генерировать идеи, осуществлять изменения, – руководителей, умудренных в искусстве управления;

• распределение власти и ответственности между предпринимателями, линейными управляющими высшего звена, толковыми исследователями-разработчиками и управляющими по маркетингу, что предполагает гибкие организационные культуры, умение подвергать сомнению модели поведения, сложившиеся в прошлом. Очень важно повсеместно распространять преданность организации, новаторский, корпоративный дух.

7.2. Сопротивление системы

Второй вид сопротивления (первый - индивидуальное и групповое) – системное. Хотя оба вида сопротивления существуют параллельно на протяжении всей истории изменений, приводя к одинаковым результатам (отсрочки, непредвиденные расходы, хронически низкая эффективность новой стратегии), первопричины их различны. В основе индивидуального и группового сопротивления лежит активная оппозиция изменению, а системного – некомпетентность организаций.

Появлению системного сопротивления способствуют:

• двойственность деятельности организации;

Характеристики

Список файлов книги