Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 38)

13. Анализ потенциальной опасности (благоприятной возможности) при слабых сигналах.

14. Характеристика процесса реагирования на возникновение стратегической задачи.

15. Действия менеджеров при различных уровнях сигнала о последствиях мер по решению проблемы.

16. Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы.

7. Стратегический менеджмент в условиях изменений

7.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям

7.2. Сопротивление системы

7.3. Стратегический менеджмент в условиях спонтанных изменений

7.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением

7.5. Управление процессом институционализации стратегий

7.6. Практикум

7.7. Краткие выводы

7.8. Основные термины

7.9. Тест на проверку усвоения материала

7.10.Темы для повторения

7.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям

Практический опыт менеджмента показал, что существенные изменения в стратегической ориентации организации, обусловленные либо внедрением формальных процедур стратегического планирования, либо неформальными причинами встречают сопротивление со стороны организации. Сопротивление планированию – явление не случайное, у него своя логика, его не преодолеть одними призывами со стороны руководства.

Реализация стратегии не следует автоматически за ее разработкой; зачастую она сама себе создает препятствия, которые могут свести к нулю усилия в области планирования. Однако подход к стратегическому планированию и его реализации как к двум последовательным и независимым процессам пренебрегает тем фактом, что способ планирования оказывает определяющее воздействие на реализуемость решений.

Сопротивление изменениям не ограничивается введением стратегического планирования. Оно возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой нарушение сложившихся поведения, критериев и структуры управления.

Таким образом, существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление – не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии.

Сопротивление – многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Это сопротивление проявлялось всегда в ответ на любые изменения. Признаки сопротивления:

• отсрочки начала процесса изменений;

• непредвиденные отсрочки внедрения и прочие осложнения, замедляющие изменения и увеличивающие расходы по сравнению с запланированными;

• попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

После того как изменения все-таки были осуществлены, отмечается характерное отставание в получении результатов от них. Изменения медленно приносят ожидавшиеся плоды; в организации отмечаются попытки отнести эффект, полученный от изменений, на счет ранее существовавших порядков.

В табл. 7.1 приведены признаки организационного сопротивления. Эти и подобные высказывания можно услышать в организации, внедряющей изменения.

Таблица 7.1

Признаки организационного сопротивления

Процесс внедрения новой стратегии более чем удваивает нагрузку на организацию, а неизбежные потрясения в организационной культуре и в структуре власти становятся еще более осязаемыми. Поэтому планирование стратегической позиции организации встречает еще большее сопротивление, чем стратегическое планирование.

С точки зрения наук о поведении, сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

Сопротивление находится в прямой зависимости от скорости изменений. Сопротивление переменам пропорционально силе ломки культуры и структуры власти, происходящей из-за перемен. Применительно к конкретной ломке сопротивление будет обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение.

Относительно скорости процесса внедрения изменений установлено, что если изменения проводятся постепенно, то они затрагивают, как правило, только одну часть организации. В этом случае имеет место локальное сопротивление, не получающее поддержки от подразделений организации, которых оно не затрагивает.

Культура выражает ориентацию менеджеров или образ их мышления. При производственной ориентации эффективность являлась ключевым критерием и считалось, что успех зависит от способности устойчиво поставлять на рынок продукцию по минимально низкой цене. Когда производственная ориентация была заменена ориентацией на рынок, некоторые менеджеры еще продолжали настаивать на своем производственном образе мышления; они держались за исторический опыт, обеспечивавший успех, и сопротивлялись переходу к новому образу мышления, основанному на концепции маркетинга. Сопротивление еще более усиливалось, когда переход к ориентации на рынок сопровождался изменениями в структуре власти; т.е. когда власть переходит от подразделений, занятых в производстве, к подразделениям маркетинга.

Таким образом, когда смена культуры сопровождается переходом власти, характер сопротивления становится более сложным.

Сопротивление индивидов и групп зависит от опасности и беспокойства, вызванного нарастанием текущих изменений, поскольку они обычно видят лишь ближайшие последствия этих изменений и редко представляют себе, насколько значительными они окажутся в будущем.

Ответную реакцию на изменение культуры и политики организации иллюстрирует табл. 7.2.

Таблица 7.2

Ответная реакция на перемены в структуре власти и культуры

Не все стратегические изменения вызывают сопротивление: группы и индивиды, чья культура усиливает свои позиции благодаря изменениям, и (или) те, кто намеревается добиться руководящего положения, приветствуют и поддерживают изменения, но поддержка, эта, зачастую, бывает вялой.

Содержание табл. 7.2 можно выразить с помощью символического уравнения:

(7.1)

где Р_ОТВ. – ответная реакция; ΔН_К – признаки нарушений культуры организации; ΔН_П – признаки нарушений политики организации.

Индивидуальное сопротивление изменениям можно проследить по реакции отдельных лиц. Человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности, например, когда менеджер не уверен в результатах и последствиях изменений:

• вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;

• чувствует, что в результате изменения он может оказаться лишним;

• не способен выполнять новую роль, отведенную ему в результате изменения;

• чувствует, что «потеряет лицо» в глазах руководства;

• не способен и (или) не желает обучаться новым видам деятельности и осваивать новый стиль поведения.

Менеджеры, помимо того, сопротивляются изменениям, когда их позиции в системе организационной власти оказываются в опасности: когда вознаграждение за их труд может сократиться либо когда их контроль над организационными ресурсами, влияние на процесс принятия решений могут ослабеть, а также если возможно падение их престижа и репутации.

Однако не все менеджеры одинаковы: одни предпочитают безопасность, другие склонны к риску; одни упоены собой, другие нет; одни энергично стремятся к власти, другие к ней безразличны; одни рождены лидерами, другие довольствуются ролью ведомых; одни движутся в колее, другие легко воспринимают перемены и стремятся к познанию. Поэтому ответ каждого менеджера на изменения зависит от силы его личности и индивидуальной гибкости. Сопротивление, оказываемое менеджером, в каждом конкретном случае изменения культуры и структуры власти зависит от силы его убеждений, готовности постоять за себя, движущих мотивов, отношения к познанию и к изменениям.

Групповое сопротивление изменениям существует наряду с индивидуальным и гораздо в большей мере характеризуется стабильностью и постоянством, чем сопротивление индивидов. Намного легче воздействовать на одного человека, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить культуру и структуру группы или лишить ее влияния.

Социологическая литература и практический опыт показывают, что группы руководителей, имеющие общие задачи и обязанности, вырабатывают через определенный промежуток времени одинаковые взгляды и поведение; устанавливают критерии и нормы, оправдывающие определенный тип поведения и осуждающие иной. Например, на некоторых организациях и учреждениях лозунг «Мы не раскачиваем лодку» имеет силу указа. В организациях-новаторах бытует мнение: «если это не ново, то это плохо». В группах складывается точка зрения на то, какая информация относится к общей задаче, а какая не относится к делу.

Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы ее власти, степени, в которой возникающие изменения нарушают признанные ими ценности и нормы, их соответствию информации, расцениваемой как имеющей отношение к делу, а также тому, отличается ли предлагаемая модель реальности от той, которой придерживается данная группа.

Сопротивление изменениям обусловливается и «отрицательной преданностью» организации. Такая реакция появляется под воздействием озабоченности за благополучие организации в целом. Примером тому служит поведение организации, оказавшейся в кризисе, угрожающем ее выживанию. Сопротивление в кризисной для организации ситуации ослабевает или совсем исчезает, но возобновляется после того, как организация успешно миновала кризисную ситуацию.

Отрицательная преданность, которую иногда именуют «тягой к выживанию», обычно наблюдается в многоцелевых организациях, как ориентированных, так и не ориентированных на получение прибыли. В деловых и некоторых моноцелевых, не связанных с получением прибыли организациях встречается также явление «положительной преданности», т.е. снижение сопротивления в зависимости от положительного вклада в производственную деятельность организации, который ожидается в результате стратегических изменений.

В процессе изменений, направленных на предупреждение катастрофической ситуации для организации, сопротивление культурно-политическим изменениям уменьшается в условиях приближающегося кризиса и «отрицательной преданности» групп и отдельных лиц. Таким образом, сопротивление культурно-политическим изменениям, направленным на улучшение производственной деятельности, может ослабевать и переходить в поддержку.

В процессе изменений разрыв между действительностью и ее восприятием может значительно увеличить сопротивление. Инициаторы и сторонники изменений реагируют на признаки новшеств в окружающей среде. Эти новшества таят опасность. Трудно установить последствия различных вариантов реакции в стратегическом смысле. Решение «распрощаться» с хорошо знакомыми и, как правило, удачными в прошлом ответными действиями требует смелости, широкого взгляда на проблему и убеждения, что апробированные приемы не способны разрешить новых проблем.

Характеристики

Список файлов книги