Люкшинов А.Н. - Стратегический менеджмент (947517), страница 35

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 35)

Первый уровень соответствует наименьшему объему полезной информации, полученной руководством: известно лишь, что не исключено возникновение какой-то опасности, однако ее природа и источник пока неизвестны. Пятый, самый высокий уровень осведомленности, соответствует такому объему информации, который необходим для целей стратегического планирования. Этой информации достаточно как для расчета возможных негативных финансовых последствий спонтанных явлений, так и позитивного развития событий в результате ответных мер.

Как показывает растущее число утвердительных ответов («да») в табл. 6.8, осведомленность о возможном явлении растет постепенно. Переменной величиной первостепенной важности является период между моментом, когда осведомленность организации достигает пятого уровня, и наступлением последствий этого явления на организации – запас времени. В случае опасности это будет время до того момента, когда потери доходов организации достигнут максимальной величины. Если новое явление окажется для организации благоприятным, то это будет время, когда ответные меры конкурирующих организаций станут настолько энергичны, что попытки любого нового конкурента вырваться вперед будут полностью обречены на провал. Данное время следует сравнить с периодом, необходимым организации для принятия ответных мер по ликвидации опасности или использованию благоприятной возможности.

Если на пятом уровне осведомленности запас времени для организации мал, она может начать предпринимать ответные меры, находясь и на более низком уровне осведомленности, когда информации для надежной оценки воздействия неожиданности и эффективности ответных мер недостаточно и предпринимать решительные действия преждевременно.

Вместо того чтобы жестко связывать себя определенным курсом действий, руководство должно предпринять такие меры, которые бы подготовили организацию к принятию окончательной ответной программы, не исключающей и альтернативных решений.

Случай, когда на пятом уровне осведомленности осталось достаточно времени для принятия рассчитанных ответных мер, является сильным сигналом, а случай, когда времени осталось мало, – слабым сигналом. Использование слабых сигналов требует модификации порядка действий, применимых для описанного выше в данной главе учебника случая сильных сигналов.

В настоящее время концепция слабых сигналов получает признание руководителей, в чьих руках находятся рычаги управления системой. Практика управления в условиях слабых сигналов заслуживает внимания, так как в современных условиях слабые сигналы о скрытых явлениях возникают часто и каждый раз новые, поэтому разрабатывать тактику, которая служила бы решению только одной конкретной ситуации, просто нецелесообразно.

Для сбора информации о слабых сигналах необходимо привлечение дополнительных людских ресурсов, помимо штатных сотрудников, занятых в данной сфере деятельности. Хорошими специалистами по сбору информации здесь являются эксперты по социально-политическим, экономическим и технологическим вопросам, находящиеся за пределами организации. Многие крупные организации содержат группы консультантов, которые регулярно занимаются вопросами выявления слабых сигналов. Можно использовать отдельных лиц (как руководящих, так и рядовых работников), работающих в связующих звеньях, – специалистов по маркетингу, закупкам, юридическим вопросам, внешним связям, научным исследованиям и разработкам. Специалистами по выявлению внутренних слабых сигналов могут быть административные работники, поддерживающие широкие контакты внутри организации, разработчики штатной структуры и системы управления, работники, занятые развитием организации и стратегии.

Для анализа потенциальной опасности (благоприятной возможности) при слабых сигналах технология расчета воздействия, изложенная выше (табл. 6.6), должна быть дополнена и охватывать случаи слабых сигналов. Если явление сопровождается сильными сигналами, воздействие его на организацию в целом может быть предварительно рассчитано. Когда явление еще скрыто, желательно сделать расчет воздействия на уровне стратегической зоны хозяйствования.

Методология выявления и оценки слабых сигналов должна прежде всего учитывать уровень осведомленности о явлении или событии и степень точности расчетов. На низких уровнях осведомленности следует пользоваться экспертными оценками. На более высоких уровнях возможно использование методов количественного прогнозирования и моделирования.

Расчет воздействия представлен в табл. 6.9 на примере организации, занятой в четырех стратегических зонах хозяйствования, в каждой из которых получена одна важная информация. Каждому явлению в таблице отведена колонка в соответствии с уровнем осведомленности о нем. Другими параметрами являются:

а) наличие опасности или благоприятной возможности или того и другого;

б) оставшееся время, меняющееся от большой до малой степени вероятности (выражаясь языком статистики, в диапазоне двух Z);

в) диапазон воздействия на доходы от деятельности в СЗХ (в пределах от большой до малой вероятности). Цифрами обозначена доля снижения (увеличения) доходов.

Расчетные показатели времени и величины воздействия на доходы при снижении уровня осведомленности растут. Воздействие на стратегическую зону (СХЗ-2) в пределах от 10 до 15 лет может быть или опасно, или благоприятно; бесспорно одно – воздействие это будет ощутимым; ясно также, что такое спонтанное явление следует постоянно держать в поле зрения. Кроме того, расчетные доходы при благоприятном исходе в стратегической зоне могут быть определены лишь в ограниченном количестве случаев.

Характеристика процесса реагирования на возникновение стратегической задачи дана в табл. 6.10, где реакция менеджеров выделена в две группы: реакция, изменяющая взаимоотношения; организации с внешней экономической средой; реакция, изменяющая потенциальные возможности организации. Для каждой группы существует три вида стратегии, где каждая последующая эффективней предыдущей: одна направлена на увеличение осведомленности и понимания, другая – на увеличение гибкости организации, а третья – на отражение опасности или использование благоприятных возможностей. Таким образом, в таблице представлены все шесть видов стратегии.

Наиболее эффективна стратегия внешних действий. Она заключается в принятии прямых контрмер по устранению опасности, использованию благоприятных возможностей, подготовке программ и финансовых средств и реализации последних. Конечным ее результатом может стать устранение угрозы или использование благоприятной возможности, т.е. увеличение потенциала организации в целях последующего роста прибыли.

Наиболее ранняя реакция на проблемы, представленная в двух строках четвертой графы табл. 6.10, озаглавленной «Осведомленность», представляет разновидность стратегий. В большинстве организаций осведомленность о состоянии окружающей среды достигается с помощью экономического прогнозирования, прогнозирования сбыта и анализа поведения конкурентов. Все эти меры часто экстраполируются, т.е. когда будущее прогнозируется исходя из тенденций, существовавших в прошлом, и не могут дать представления о спонтанных явлениях стратегического характера.

Расширяя осведомленность, организация должна целенаправленно заняться анализом окружающей среды, т.е. постоянно контролировать ее состояние, заниматься прогнозированием технологии, социально-политических событий и анализом вероятных проблем и благоприятных возможностей.

Низкий уровень осведомленности, чувство опасности – именно те условия, при которых необходимо разработать программу повышения осведомленности о состоянии окружающей организацию среды. При появлении чувства опасности также необходимо принять меры по укреплению внутренних возможностей организации, провести анализ сильных и слабых сторон, а также ее финансового состояния.

Стратегия гибкости организации во внешней среде заключается в разнообразной экономической деятельности, которая, с одной стороны, позволяет ей участвовать в большинстве перспективных предприятий, появляющихся в стратегической зоне хозяйствования, а с другой – сводит к минимуму негативные воздействия катастрофических событий, способных поразить зону ее хозяйствования. Она отличается от стратегии непосредственной реакции тем, что ее конечным результатом является повышение способности принятия ответных мер, а не существенные перемены в прибылях и темпах роста.

Внутриорганизационная гибкость – стратегия, позволяющая организации при необходимости быстро и эффективно перейти к новой продукции, выйти на новый рынок. Важным элементом здесь выступает гибкость руководства, осведомленность о состоянии внешней среды, психологическая готовность к встрече с незнакомыми явлениями, способность решать незнакомые проблемы, творческая активность. Другой элемент – гибкость системы управления и структуры организации – позволяет чутко реагировать на всевозможные изменения. Третий – гибкость систем и средств обеспечения – характеризует ликвидность ресурсов, рабочих широкого спектра квалификаций, модульную производственную структуру и т.д.

В отличие от гибкости организации во внешней сфере идея внутриорганизационной гибкости менее популярна среди руководителей, занятых стратегическим планированием. Однако события последних лет показали, что этот элемент – важный компонент готовности организации к различным переменам. Подготовка руководителей к стратегическому мышлению и деятельности признается существенной и жизненно важной, если организация намерена прочно удерживать позицию в условиях изменчивой внешней среды.

Руководство, способное реагировать на слабые сигналы, может многое сделать задолго до того, как проблема, угрожающая организации, станет острой. На рис. 6.10 заштрихованные области означают, что некоторые, хотя и не все, меры становятся возможными при определенном уровне осведомленности. Все меры, связанные с осведомленностью о состоянии внешней среды, внутриорганизационной гибкости, и значительная часть мер, связанных с гибкостью во внешней среде, могут быть предприняты еще до того, как опасность становится явной.

Стратегия прямых ответных мер, представленная в нижней части рис. 6.10, предполагает ясное осознание потенциальной угрозы и новых возможностей, чтобы угрозе можно было противостоять, а возможности – использовать. Но уже и в этом случае достаточно четкое представление об источнике и характере опасности позволяет использовать внутренние средства формирования готовности, включая совершенствование технологии, производства и маркетинга, создание новой продукции и расширение источников снабжения ресурсами. Как показывает практика, даже для осуществления прямых ответных мер, направленных вовне, часто нет необходимости ожидать информации, позволяющей произвести надежный расчет прибыли и поступления наличности. Именно на этом этапе организации, исповедующие идеи запланированного риска, перестают следовать осторожному курсу. Рискующие организации, чья осведомленность соответствует четвертому уровню, как правило, вторгаются в новую отрасль промышленности до того, как необходимая технология, рынки сбыта и конкурентные отношения определены настолько, что можно сделать точные расчеты. Более консервативные организации предпочитают оставаться в стороне до тех пор, пока ситуация полностью не прояснится.

Каждая из шести возможных стратегий реагирования по-своему укрепляет способность организации решать спонтанно возникающие стратегические проблемы. Каждая стратегия имеет различные сроки применения. Время, необходимое для устранения конкретной угрозы или использования благоприятной возможности, зависит от готовности организации, энергичности ответных мер и последовательности реализации вариантов стратегии на практике.

Обычное стратегическое планирование от прямых ответных действий переходит к гибкому поведению, а от него – к осведомленности. Рис. 6.10 и предыдущие рассуждения наводят на мысль о целесообразности действий в обратной последовательности: от осведомленности к гибкости, от гибкости к ответным мерам. Эти ответные действия организация может начать намного раньше и закончить соответственно раньше, используя слабые сигналы. При этом преимущества дает предварительная готовность: чем лучше подготовлена организация к моменту начала действий, тем меньше времени ей требуется для завершения редакции.

Обычная реакция означает решение проблемы обычными средствами: структурными, системными и процедурными. Спонтанная реакция на чрезвычайную ситуацию позволяет экономить время. Делается все возможное для быстрейшего начала ответных мер, перестают действовать обычные правила и процедуры, первостепенные вопросы отодвигаются на второй план, границы между организационными подразделениями стираются, некоторые мероприятия дублируются, вводится сверхурочная работа и так далее.

Процесс принятия решений по стратегическим проблемам в условиях слабых сигналов иллюстрирует рис. 6.11. Если потенциальное воздействие оценивается как значительное, то возникает вопрос: какой сигнал о нем поступает? Прежде всего следует установить степень срочности. Как видно на схеме, вопросы, решение которых можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очередности действий как при сильных, так и при слабых сигналах. Однако проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очередности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовлечения капиталов.

Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде.

Сроки нормальной реакции - периоды времени, когда обычная реакция организации осуществляется на основе системы регулярного планирования и реализации планов (Т_НР).

Сроки чрезвычайной реакции – периоды времени, характеризующиеся спонтанной реакцией организации, когда установленный порядок действий отменяется и создаются временные целевые команды для принятия быстрых ответных мер (Т_ЧР).

Выбор реакции, как отмечено выше, зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде. Это отражено на рис. 6.12.

Характеристики

Список файлов книги