Люкшинов А.Н. - Стратегический менеджмент (947517), страница 33

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 33)

Методы оценки внешней среды организации включают три основные группы.

1. Методы прогнозирования предназначены для разработки будущих тенденций (трендов) или выявления существенных вероятных будущих переменных (при использовании анализа конкурентоспособности) и событий (при использовании метода Дельфи). В настоящее время в стратегическом планировании популярны сценарии, анализ возможных перемен и анализ конкурентоспособности .

2. Методы моделирования позволяют построить такую модель действительности, которая позволяет специалисту по планированию получать различные варианты будущего, изменяя входные параметры и функции переменных в рамках этой модели.

3. Методы оценки последствия решений после получения данных о будущем внешней среды на основе прогноза или модели характеризуют возможное воздействие полученных результатов на организацию.

Анализ воздействия, рассмотренный в гл. 3 учебника, позволяет оценить последствия влияния возможных трендов и событий на результаты деятельности организации, а анализ перекрестного воздействия – определить степень и вероятность совпадения нескольких событий.

Возможности и границы применения некоторых из этих методов иллюстрируют три правых колонки в табл. 6.2, где отмечены условия, при которых тот или иной метод позволит получить точное описание окружающей организацию среды.

Экстраполяция, множественная регрессия и выбор кривой тренда дают точное описание поддающейся экстраполяции среды, в которой можно ожидать, что переменные, значимые в прошлом, и зависимости между ними сохранятся и в будущем. Однако методы экстраполяции, о чем свидетельствует отсутствие плюсов в колонках 2 и 3 в табл. 6.2, дадут неверное представление о среде при замене одних значимых переменных на другие или характера зависимостей между ними.

Таким образом, методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как некий информационный фильтр, через который должна пройти информация о внешней среде прежде, чем поступить в организацию. Это первый фильтр, и если он открыт в достаточной степени, чтобы охватить внешнюю среду во всем ее многообразии, полученное организацией представление о ней будет соответствовать действительности. Когда фильтр отсеивает слишком многое, данные, которые получит организация, будут отражать действительность в искаженном и чрезмерно упрощенном виде.

Выбор метода изучения внешней среды представляет собой решение большой важности. Ошибка может стать причиной стратегической близорукости организации и привести к отсроченным реакциям на изменения во внешней среде, характерным для реактивного поведения.

Выбор метода изучения внешней среды должен делать руководитель, ответственный за развитие стратегического хозяйственного центра. Чтобы сделать такой выбор, он вовсе не должен, да и не может, подробно изучать соответствующие методы и способы их применения. Однако он должен быть знаком с этими методами, для того чтобы понимать, каким образом соответствующие фильтры ограничивают представление организации об окружающей ее действительности. Осведомленность о возможностях – а не о подробностях – применения различных методов изучения внешней среды представляет собой пример компетентности в подборе специалистов.

После того как организации начали применять новые методы изучения внешней среды, неоднократно наблюдалось любопытное явление. В тех случаях, когда информация, содержавшаяся в прогнозах, согласовалась с прошлым опытом, новые данные немедленно использовались для принимаемых руководством организации решений. Когда прогнозные данные существенным образом расходились с прошлым опытом или даже противоречили ему, их игнорировали или отвергали, считая необоснованными.

Случаи неприятия информации вследствие ее новизны достаточно многочисленны для того, чтобы можно было говорить еще об одном фильтре, применяемом руководителями, которым адресованы данные о результатах изучения внешней среды. Он называется психологическим фильтром. Объяснение сущности этого фильтра можно без труда найти в социологической и психологической литературе.

Реагируя на стимулы внешней среды, руководители сталкиваются как с успехами, так и с неудачами. Последовательный ряд успехов, достигнутых с течением времени, приводит к формированию в сознании руководителя убежденности в том, что существуют подходы, «которые срабатывают», а цепь неудач приводит его к убежденности в существовании «вещей, которые не срабатывают». Такая убежденность составляет модель успешности действий в условиях данной внешней среды – то, что социологи называют установкой. Эта модель включает переменные, зависимости между ними и альтернативные варианты действий, которые, как считают, способны привести к успеху в условиях данной внешней среды. Все опытные руководители используют подобные модели в повседневной работе всякий раз, когда они принимают решения.

Такая модель необходима для того, чтобы руководить организацией в условиях сложной и изменчивой среды. При поступлении сложной информации опытный руководитель при помощи названной модели добивается упрощения сложных сигналов и выбирает соответствующую линию поведения. В результате он реагирует на изменения во внешней среде быстро и решительно. Неопытный руководитель, не располагающий достаточно разработанной и опробованной моделью внешней среды, оказывается задавленным объемом и сложностью поступающей к нему информации.

Таким образом, используемая руководителем модель успешности действий представляет собой второй фильтр, через который просеивается поступающая информация о внешней среде. Этот фильтр играет решающую роль всякий раз, когда резко изменяется состояние внешней среды организации.

Каждому такому уровню изменчивости внешней среды соответствует определенный тип мышления менеджера. На рис. 6.7 показана зависимость между уровнем изменчивости внешней среды и соответствующими типами мышления менеджеров, необходимыми для достижения успеха.

Опыт недавних лет показывает, что многие организации, оказавшиеся в условиях среды, в которой происходят дискретные или неожиданные изменения, сталкиваются с трудной задачей изменения типа мышления.

Развитие типов мышления одновременно дает преимущества и создает проблемы. Преимуществом является тот факт, что изменять тип мышления потребуется лишь отдельным руководителям – тем, кто отвечает за стратегическое развитие организации. Это ограничивает масштабы задачи и позволяет провести тщательный отбор руководителей, обладающих способностями и личными качествами, необходимыми для усвоения стратегического типа мышления. Проблема лишь в том, чтобы обеспечить конструктивное сочетание различных типов мышления.

Дискретные изменения во внешней среде нередко имеют серьезные последствия для руководителей внутри организации. Те руководители и отделы, положение которых может пострадать в результате дискретных изменений во внешней среде, стремятся преуменьшить или вовсе отказываются признать воздействие этих изменений на организацию. Довольно часто такой отказ обусловлен стремлением во что бы то ни стало сохранить свое главенствующее положение. Обычно это представители того типа мышления, который в прошлом приносил успех организации, и носители этого типа зачастую создают препятствия на пути новых типов мышления, уверенные, что действуют на благо организации.

Организацию, неоднократно проигнорировавшую признаки изменений во внешней среде, угрожавшие ее благополучию, ожидают кризис и банкротство, если старый тип мышления займет господствующее положение и если не повлиять на сложившееся в ней положение извне и не ввести в действие дополнительные ресурсы.

Однако если представители нового типа мышления обладают достаточным весом для того, чтобы начать подрыв авторитета господствующего в организации типа мышления, и если угрожающие симптомы развиваются достаточно медленно, продолжительная борьба за власть между теми и другими может вызвать сдвиг в соотношении сил по мере того, как сторонники старого типа мышления и старой культуры раз за разом будут терпеть поражение в попытках приостановить ухудшение экономических показателей организации при помощи испытанных в прошлом методов.

Таким образом, существует третий фильтр, который может задерживать и затруднять восприятие новых непривычных сигналов внешней среды. Назовем его фильтром реальной власти в организации. Новая информация не будет формировать реакцию на изменения во внешней среде, если руководители со стратегическим и творческим мышлением не будут обладать достаточным весом, чтобы обеспечить признание актуальности этой информации.

Например, многие прогрессивные организации уделяют большое внимание повышению квалификации руководителей среднего и низшего звена. Как правило, при прохождении курса повышения квалификации как в рамках организации, так и за ее пределами у таких руководителей изменяется тип мышления, в то время как их собственные руководители, направляющие их на учебу, продолжают придерживаться прежнего .типа мышления, ставшего для них привычным.

Когда же руководители среднего звена возвращаются к своей работе, их новое мышление встречает враждебное отношение со стороны коллег, занимающих равное с ними положение, и безразличие либо неприятие со стороны начальства.

Были отмечены три типа реакции на подобное отношение. Одни остаются верными старому типу мышления, забывая учебу. Другие уходят из организации. Третьи начинают бороться с системой, однако не достигают успеха, не имея достаточной власти и квалификации, чтобы добиться изменений в управлении. Следовательно, чтобы обеспечить принятие нового типа мышления в масштабе всей организации, необходимо, чтобы высшие руководители были активными его проводниками.

6.3. Управление стратегическими задачами

Стратегическая задача – это предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели. Решение ее может быть желательным и отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой организации, которую она может использовать с выгодой. Эта задача может быть следствием внешней угрозы либо слабой стороны организации, ставящих под удар ее дальнейший успех или даже само существование. Нередко внешние угрозы, сигнализирующие о существенных дискретных изменениях во внешней среде, могут быть преобразованы в возможности посредством активного, основанного на предприимчивости управления.

Понятие стратегической задачи было сформировано в процессе развития стратегического планирования. Когда впервые появилось стратегическое планирование, ожидалось, что стратегии будут подвергаться ежегодному пересмотру. Однако опыт быстро показал, что это одновременно и непрактично, и излишне. Непрактично, потому что пересмотр стратегии требует значительных затрат сил и времени, и ежегодное его проведение перегружает управленческий персонал. Излишне, потому что стратегия представляет собой долгосрочное решение, осуществление которого занимает несколько лет. Ежегодный пересмотр стратегий вместо их улучшения ведет к нерешительности в поведении руководителей и исключает возможность объективной проверки эффективности стратегий.

По мере осознания данного факта организации стали проводить комплексный пересмотр стратегий раз в несколько лет. При рассмотрении итогов предыдущего года на начальном этапе планирования в текущем году внимание сосредоточивается на тех областях хозяйственной деятельности, в которых выявлялись существенно важные стратегические задачи. Комплексный анализ тенденций и перспектив, наблюдаемых во внешней среде, позволяет выявить дополнительные стратегические задачи. Разрешение проблем, возникающих в связи с применением тех или иных стратегий и изучением внешней среды, становится главным в процессе годового планирования. Таким образом, анализ стратегий (определение мер, направленных на будущее развитие организации) был дополнен анализом стратегических задач (анализом воздействия существенных событий на организацию и ее реакции на них).

В современных условиях два соображения делают желательным отделение анализа стратегических задач от годового стратегического планирования. Во-первых, у некоторых предприятий нет либо возможности, либо необходимости обращаться к обременительным процедурам годового стратегического планирования. Первое наблюдается среди мелких предприятий, которые должны противостоять изменчивости внешней среды, но не имеют ни достаточно мощного управленческого аппарата, ни достаточных ресурсов для того, чтобы осуществлять комплексное планирование. Второе характерно для предприятий, основные стратегические устремления которых ясны и относительно устойчивы, а внешняя среда, в условиях которой они существуют, характеризуется изменчивостью.

Распространению второго фактора способствовали описанные выше неожиданные изменения. Неожиданные изменения - это события, имеющие неожиданные источники и быстро воздействующие на экономические показатели организации. Сочетание быстроты возникновения и новизны подобных проблем может приводить к тому, что они окажутся слишком быстрыми, чтобы организация имела возможность своевременно распознавать и среагировать на них в рамках системы годового планирования. Некоторые из этих проблем, возникающие в промежутках между периодами планирования, могут оказывать слишком быстрое воздействие; их решение нельзя откладывать до следующего планового периода. Другие, возникающие в течение планового периода, могут оказать воздействие на организацию до того, как он закончится. При наличии одного или обоих этих факторов желательно отделить решение стратегических задач от годового планирования.

Система управления стратегическими задачами (СУСЗ) - система мер раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне организации и быстрого на них реагирования. Раннего выявления изменений можно добиться следующей системой мер.

1. В отличие от систем управления, долгосрочного планирования и стратегического планирования, которые предусматривают рассмотрение стратегических задач в течение периода годового планирования, СУСЗ действует в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно, на протяжении всего года, что на практике означает периодический (например, ежемесячный) пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач.

2. СУСЗ подразумевает непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками. При появлении таких проблем руководство организации предупреждается о необходимости срочно обратить внимание на них.

Быстрое реагирование на изменение тенденций можно обеспечить следующими взаимно дополняющими способами.

Характеристики

Список файлов книги