Люкшинов А.Н. - Стратегический менеджмент (947517), страница 32
Текст из файла (страница 32)
Процесс проверки правильности информации об угрозе связан в данном случае с сомнениями не в том, сохранится ли наблюдаемый результат, а в том, возникнет ли эта угроза вообще, и если она действительно возникнет, какой следует выбрать ответ на нее.
В поддержку оборонительной политики тех руководителей, чье положение становится шатким в результате возникновения угрозы, выдвигается аргумент о том, что реагировать на чистые фантазии о будущем безрассудно и глупо.
С такими руководителями эту точку зрения разделяют и те, кто по причинам скорее психологического, нежели политического свойства отказываются принимать всерьез неясную проблему, не имеющую прецедента в прошлом опыте.
Механизмы задержки способны свести на нет потенциальные преимущества прогнозирования. Ущерб, который при этом будет нанесен организации, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом прогнозирования ТП, задержкой вследствие медлительности ТЗ и временем ТР, которое требуется организации, чтобы отреагировать на возможную угрозу.
1. Ситуация будет оптимальной, если задержка ТЗ находится под контролем и времени для того, чтобы отреагировать на возможную угрозу прежде, чем начнется ее воздействие, достаточно. При этом, с одной стороны, реакция не будет преждевременной и, с другой стороны, единственным видом издержек для организации будет стоимость реакции. Этот случай можно описать при помощи уравнения
ТЗ = ТП - ТР. (6.2)
2. Если реакция наступает прежде, чем проявляется действие угрозы, но слишком поздно для того, чтобы быть завершенной до начала этого воздействия, издержки будут выше, поскольку будут включать стоимость реакции и убытки от основной деятельности. Уравнение в этом случае примет вид:
ТЗ > ТП – ТР. (6.3)
3. Если продолжительность задержки вследствие медлительности ТЗ чрезмерна (ТЗ > ТП), преимущества, создаваемые прогнозированием, большей частью сводятся на нет, и реакция становится либо реактивной, либо активной:
ТЗ > ТП. (6.4)
4. Наконец, может получиться так, что продолжительность реакции ТР выйдет за горизонт прогнозирования ТП:
ТР >ТП. (6.5)
В этом случае реакция не завершится до начала воздействия угрозы, даже если будет устранена задержка, обусловленная медлительностью ТЗ.
Стремясь обеспечить своевременную реакцию на дискретное отклонение при минимальных издержках, руководители организаций в определенных пределах могут регулировать все три определяющих фактора: горизонт прогнозирования ТП, продолжительность реакции ТР и задержку вследствие медлительности ТЗ.
Упомянутые три типа поведения (реактивное, активное и плановое) представляют собой типичный спектр разновидностей поведения с точки зрения начала реакции, которые преобразуются друг в друга при изменении исходных определяющих параметров. При составлении описательной модели поведения с точки зрения начала реакции можно выделить следующие понятия.
1. Начало рационального действия ТП, представляющее собой момент, когда в распоряжении организации появляются данные, оправдывающие принятие чрезвычайных мер. ТП может иметь положительное значение после того, как угроза начнет воздействовать на организацию, либо отрицательное значение, основанное на надежном прогнозе приближающейся угрозы.
2. Начало реального действия ТП + ТЗ – момент, когда руководство организации фактически осуществляет чрезвычайные меры, направленные на нейтрализацию угрозы.
3. Временная отсрочка ТЗ, выходящая за предел ТП, может быть разделена на две основные категории:
а) запаздывание системы ТЗC, вызываемое затратами времени на осознание и передачу соответствующим руководителям информации о возможном появлении изменений;
б) поведенческое запаздывание ТЗП, связанное с проверкой правильности информации о наличии проблемы, с противодействием по причинам политического характера и вследствие нежелания иметь дело с угрожающими и непривычными перспективами.
Чтобы не потерять преимущества, создаваемые прогнозированием, необходимо не только совершенствовать прогнозирование, но одновременно повышать готовность менеджеров учитывать долгосрочные прогнозы, несмотря на их определенную расплывчатость и неполноту.
Отрезок времени между первым осознанием проблемы и моментом, когда менеджеры организаций приступают к принятию контрмер, может измеряться месяцами или даже годами. Однако неверно представлять себе период, предшествующий началу реакции, как период бездеятельного наблюдения. Повседневная работа руководителей представляет собой постоянное решение проблем, в частности преодоление нежелательных отклонений и планирование мероприятий, обеспечивающих будущий успех организации. В течение периода, предшествующего началу реакции, такое преодоление протекает привычным образом: выявляются, анализируются и исправляются недостатки в рамках установившейся практики и программ обычной деятельности. Значение момента начала действия заключается в том, что он знаменует собой обращение к чрезвычайным, нестандартным, радикальным мерам.
Для наших целей полезно разделить эти чрезвычайные меры на две категории:
1. Меры первой категории направлены на то, чтобы привести деятельность организации в соответствие с дискретными* изменениями в ее отношениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и в ее системе ценностей. К таким мерам, изменяющим лицо организации, относятся проникновение организации в новые сферы бизнеса; отказ от текущей предметно-производственной специализации организации; ее существенная реорганизация; внедрение систем стратегического планирования. Назовем эти действия стратегическими мерами.
* Дискретный [< лат. discretus] – прерывистый, состоящий из отдельных частей; противоположный – непрерывный.
2. Меры второй категории не приводят к изменению привычных отношений, тем не менее они достаточно радикальны: проведение необычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения квалификации руководящих кадров, сокращение расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Их можно назвать чрезвычайными оперативными мерами.
Оперативные меры, дающие радикальные результаты, будут для большинства организаций привычными и приемлемыми либо потому, что к ним уже прибегали ранее, либо потому, что их результаты можно с достаточной уверенностью предсказать. Стратегические меры будут приемлемыми лишь небольшому числу организаций, для которых радикальные стратегические изменения уже стали способом существования. Большинству организаций, которые в прошлом ограничивались частичными и постепенными стратегическими изменениями, радикальные стратегические меры представляются непривычными, рискованными и пугающими.
Реакция, имеющая целью избежать стратегических мер, типичная для реактивного управления, которое широко исследовано в литературе по поведенческим наукам, проиллюстрирована на рис. 6.4. В ее основе лежит предположение о том, что трудность можно преодолеть при помощи привычных, хотя и радикальных, оперативных контрмер. В ходе такой реакции последовательно опробуется ряд мер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом.
Если ни одна из этих контрмер не приводит к достаточному улучшению положения, чаще всего делается вывод о том, что в настоящий момент организация неспособна повлиять на сложившуюся ситуацию, но возмущающее воздействие внешней среды имеет временный характер и, если организация сумеет ему противостоять достаточно долго, спад будет преодолен сам собой. При этом организация переходит от контрмер к экономии. План действий теперь заключается уже не в том, чтобы приостановить воздействие угрозы, а в том, чтобы переждать ее. Обычно в таких случаях в первую очередь страдают несущественные виды деятельности, такие, как повышение квалификации руководящих кадров; затем сокращается деятельность, ориентированная на будущее, – научные исследования и опытные разработки, а также капиталовложения; и только в последнюю очередь сокращаются расходы на текущую производственную деятельность.
Организация, управление которой имеет реактивный характер, обращается к стратегическим мерам лишь в том случае, если она продолжает терпеть убытки, несмотря на оперативные меры и режим экономии. К этому моменту уже много времени упущено, накапливаются значительные убытки и организация несет чрезвычайные расходы.
По причинам, рассмотренным выше, эта последовательность существенно не изменится, если, как показано в верхнем левом углу на рис. 6.4, организация пользуется экстраполяционным прогнозированием и даже долгосрочным планированием.
Первоначальная реакция на оперативные меры – характерная черта активного управления (рис. 6.5). Организация все еще не расположена и не готова к непривычным стратегическим угрозам, однако вместо того, чтобы приступить к реализации последовательных ответных мер, организация анализирует имеющиеся данные, выбирает и осуществляет комбинацию контрмер, которая представляется ей оптимальной, и только после того, как выясняется их безрезультатность, организация решительно переходит к стратегическим мерам.
На рис. 6.6 показана модель относительно редко встречающегося поведения, характерного для организаций с плановым управлением. Экстраполятивное прогнозирование здесь дополняется изучением внешнего окружения с целью выявления возможных изменений. В ходе первоначального диагностического анализа рассматриваются возможности одновременного применения оперативных и стратегических мер. Организация данного типа способна осуществлять и те и другие меры параллельно.
Основные отличия между типами организационного поведения, представленными на рис. 6.4, 6.5 и 6.6, заключаются в последовательности принятия управленческих решений. Руководителям организаций приходится принимать решения о последовательности рассмотрения стратегических и оперативных задач и о последовательности принятия конкретных мер в рамках каждой задачи (табл. 6.1).
Реактивное управление является последовательно-последовательным. Стратегическая реакция не начинается до тех пор, пока не будут опробованы все возможные оперативные варианты. В рамках каждого класса реакций конкретные меры опробуются последовательно. Поведение в этом случае представляет собой зависящий от прошлого опыта процесс проб и ошибок.
Активное управление можно назвать последовательно-параллельным: оперативно-стратегические задачи рассматриваются последовательно; однако когда речь заходит о конкретных мерах, применяется аналитический подход; выявляются и сравниваются альтернативные варианты, и в случае необходимости ряд мер осуществляется паралельно.
Плановое управление представляет собой параллельно-параллельный подход. Как тип реакции, так и конкретные меры выбираются путем сравнения и анализа, после чего параллельно осуществляется ряд программ действия.
На практике встречаются все три типа поведения. Какой тип реакции следует рекомендовать руководителям организаций? Ответ, показанный в двух последних колонках табл. 6.1, заключается в том, что выбор типа реакции, позволяющего добиться оптимальной эффективности затрат, зависит от уровня изменчивости внешней среды. Реактивная реакция адекватна на уровне динамизма 1–2, когда скорость изменений невелика, а стратегические дискретные отклонения от сложившихся тенденций редки. На уровне 2–3 стратегические дискретные отклонения нечасты, однако скорость изменений такова, что становится целесообразной быстрая оперативная реакция. Стратегические дискретные отклонения часто наблюдаются на уровне 3–5; в такой ситуации необходимы быстрые ответные действия, как оперативные, так и стратегические.
6.2. Стратегическая информация
Для обеспечения эффективности стратегической реакции необходимо иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в которой существует организация. Первым шагом к получению такого представления являются упрощение и описание внешней среды и последующее разделение ее на самостоятельные стратегические зоны хозяйствования (СЗХ). Второй шаг состоит в том, чтобы определить перспективы роста, прибыльности и возможности развития каждой из этих стратегических зон хозяйствования.
С помощью информационных систем, позволяющих получать экстраполяцию на основе данных отчетности, нельзя анализировать внешнюю среду, отличающуюся высоким динамизмом. Применение такого рода данных приводит к неверным выводам. В результате были разработаны многочисленные методы прогнозирования и анализа внешней среды, рассчитанные на то, чтобы получить представление о будущем характере внешней среды, несмотря на нелинейность многих ее параметров, сложность ее структуры и непредсказуемость поведения. В табл. 6.2 схематично представлены три группы этих методов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
