Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 31)

2. Механизм приведения потенциала организации в соответствие с изменчивостью ее среды.

3. Критерии стратегического успеха.

4. Потенциал общего руководства организации.

5. Диагностика изменчивости условий.

6. Уровни инновационной изменчивости и динамики маркетинга.

7. Приведение в соответствие изменений, агрессивности стратегии и открытости системы.

8. Определение агрессивности стратегии.

9. Определение организационного потенциала.

10. Анализ и выбор стратегических позиций.

6. Стратегический менеджмент в реальном масштабе времени

6.1. Реакция стратегического менеджмента на неожиданные изменения

6.2. Стратегическая информация

6.3. Управление стратегическими задачами

6.4. Методика использования слабых сигналов

6.5. Практикум

6.6. Краткие выводы

6.7. Основные термины

6.8. Тест на проверку усвоения материала

6.9. Темы для повторения

6.1. Реакция стратегического менеджмента на неожиданные изменения

Управленческий аппарат организаций большую часть времени имеет дело с факторами неопределенности, порождаемыми внешней средой: действия конкурентов, колебания деловой активности, наличие сырья, требования рабочих и т.д. Самой главной заботой большинства менеджеров на протяжении всей их деятельности были различные изменения; смысл их деятельности в этом направлении заключается в том, чтобы своевременно реагировать на эти изменения.

В прошлом причиной изменений были факторы неопределенности в рамках традиционной деятельности организации. Новые источники неустойчивости, в частности передовые зарубежные технологии, иностранные конкуренты, правительственные ведомства, непривычны и незнакомы. Такие применения, как устаревание используемой организацией технологии, потеря значительной доли рынка, резкий рост производственных затрат, возможность добиться существенного преимущества перед конкурентами, либо создают для организаций серьезные угрозы, либо открывают новые возможности.

Неожиданные изменения – непривычные, но одновременно существенные и быстрые перемены. Скорость их настолько велика, что системы планирования и управления, функционирующие на регулярной основе, оказываются неспособными ни воспринимать их, ни реагировать на них достаточно быстро, прежде чем угроза успеет существенно сказаться на деятельности организации или какая-либо возможность окажется упущенной.

Если по какой-либо причине организация оказывается не в состоянии реагировать на угрозу, то вызываемые этой угрозой потери будут нарастать в соответствии с показанной на рис. 6.1 кривой «Неучтенные потери». Рано или поздно большинство организаций предпринимают контрмеры. На рис. 6.1 это происходит по истечении времени Т_Д. Если сокращение сбыта невозместимо, решением проблемы будет прекращение выпуска изделий данного ассортимента и уменьшение затрат, сделавших производство нерентабельным. Когда существует возможность выбора, наиболее верное решение – разработка новых изделий, которая позволит использовать производственные мощности, остановленные из-за возникновения угрозы. Более сложный вариант реакции – отказ от устаревшей части производственных мощностей с одновременной компенсацией некоторого сокращения прибыли путем организации совершенно новых видов деятельности. Предпочтительная, хотя и не всегда осуществимая, альтернатива заключается в том, чтобы превратить угрозу в благоприятную возможность: найти такую стратегию действий, которая позволит не только компенсировать, но и увеличить прибыль и сбыт.

Конкретный вид и время реакции различных организаций на угрозу различны. Нередко, как показано на рис. 6.2, организация начинает реагировать на угрозу лишь после того, как эта угроза становится реальностью и вызываемые ею потери вырастают до значительных размеров. После того как организация приступит к осуществлению контрмер, потери постепенно снизятся до нуля. В то же время ликвидация производственной базы и товарных запасов, сокращение численности работающих влекут за собой дополнительные расходы – сверх нормальных издержек производства. Таким образом, в период прекращения воздействия угрозы происходит сложение двух потоков затрат, показанных на рис. 6.2: потерь от нерентабельной производственной деятельности и затрат, связанных со свертыванием этой деятельности.

К моменту Т прекращения воздействия угрозы организация терпит суммарный убыток от основной деятельности S₁, измеряемый площадью под верхней кривой, и убыток S₂ в размере затрат на предотвращение убытка от основной деятельности. Таким образом, общие потери составят:

У_ОБЩ = S₁ + S₂. (6.1)

Задача стратегической реакции состоит в том, чтобы свести к минимуму У_ОБЩ потери и по возможности обратить их в прибыль.

Когда некоторые неожиданные факторы только начинают влиять на организацию, их воздействие обычно остается скрытом в рамках нормальных колебаний в результате экономической деятельности. Таким образом, если возможная перемена не будет выявлена при помощи специального прогноза, первоначальной реакцией на нее станут меры (снижение затрат, повышение производительности труда, совершенствование производства, активизация сбыта), которые в прошлом помогали организации корректировать периодические ухудшения ее экономических показателей.

Когда меры, которые в прошлом были успешными, все чаще оказываются неэффективными, становится очевидно, что организация столкнулась с новой проблемой. Назовем точку, соответствующую окончанию отрезка времени Т_П на рис. 6.1, моментом начала рационального действия. Это – момент, когда накопившиеся данные свидетельствуют с высокой степенью достоверности о том, что ухудшение результатов деятельности организации стало необратимым и необходимо принять специальные контрмеры.

Некоторые организации, обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями, не занимаются изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сокращать потери. Назовем этот тип управления, проиллюстрированный на рис. 6.1, активным управлением. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следствием нормальных колебаний, тотчас со стороны управления следуют ответные действия – управление реагирует в момент начала рационального действия Т_П, как показано на рис. 6.1.

Во многих других случаях, в особенности в крупных организациях, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, убедительных данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы с их стороны последовала быстрая реакция. Существует множество конкретных примеров того, как подобные организации игнорировали свидетельства появления новых технологий или изменения предпочтений потребителей либо существенных изменений в расстановке сил на политической арене.

В подобных случаях начало реакции запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия Т_П на отрезок времени Т_З (время задержки – Т_З), как показано на рис. 6.2. Мы можем выделить четыре фактора, обусловливающих такое запаздывание:

1. Запаздывание в системе обычно имеет место в крупных организациях. Такая задержка отчасти бывает вызвана затратами времени на наблюдение, интерпретацию и обработку данных наблюдения и передачу полученной информации соответствующим руководителям. Отчасти же она – следствие затрат времени со стороны этих руководителей на обмен информацией друг с другом и выработку общей позиции, а также затрат времени на проработку решений соответствующими рабочими группами и звеньями управления.

2. Запаздывание из-за задержки верификации связано с проверкой правильности информации о существовании угрозы, поскольку некоторые руководители считают, что, даже несмотря на то, что уровень воздействия угрозы достиг неприемлемой величины, нет абсолютной уверенности в ее реальности, а также в устойчивом характере ее действия. Какой-то период времени они выжидают в надежде, что угроза отпадет сама собой.

3. Запаздывание из-за угрозы статусу обусловлено политическими причинами, если те или иные руководители, сфера деятельности которых имеет прямое отношение к создавшемуся критическому положению, сочтут, что признание существования такого положения отразится на их репутации либо приведет к потере ими власти в организации. Даже если они убеждены в реальности угрозы, они будут всячески стремиться избежать роли «козлов отпущения» и получить передышку, в течение которой они могли бы укрепить собственную оборону или разработать тактику отступления.

4. Запаздывание, вызванное неприятием непривычного, типично для управленческих традиций: управляющие приучены к тому, чтобы доверять прошлому, привычному опыту и отвергать непривычное, считая его невероятным и несостоятельным.

Все четыре вида запаздывания вызывают запаздывание начала реакции по отношению к моменту начала рационального действия и приводят к значительному увеличению общих затрат организации. Назовем такой тип реакции реактивным управлением.

Как правило, ни противодействие, вызванное политическими причинами, ни неприятие непривычного не выдвигаются открыто в качестве причин запаздываний, поскольку и то и другое отрицательно отразится на репутации соответствующего руководителя. Более вероятно, что в качестве объяснения причин такого запаздывания будет названа необходимость удостовериться в правильности информации о возникшей угрозе прежде, чем приступать к существенной организационной перестройки.

Как активное, так и реактивное поведение подразумевает ответ на события: реакция начинается после того, как угроза принесет организации ощутимые убытки. Такое поведение неудивительно для организаций, располагающих информацией о прошлых событиях. Поскольку значительная доля организаций все еще пользуется управленческими информационными системами, основу которых составляет ретроспективная информация, активное и реактивное поведение на практике встречается довольно часто. Однако теоретически можно было бы ожидать от организаций, уделяющих внимание прогнозированию, упреждающую реакцию на ожидаемые перемены. Однако организации, ведущие разработку прогнозов, обнаруживают в своем поведении такую же медлительность, как и реактивные организации. Одна из причин того кроется в самой природе прогностической информации. Во многих случаях разрабатываемые организациями прогнозы экономической конъюнктуры, объема продаж, затрат и доходов представляют собой экстраполяции, т.е. проекции прошлого характера результатов деятельности организации на будущее. В таких прогнозах воздействие дискретных отклонений от прошлых тенденций на первоначальной стадии остается скрытым, замаскированным нормальными статистическими колебаниями, вызываемыми хозяйственной деятельностью и конкурентной борьбой. Руководство организации осознает наличие этих дискретных отклонений лишь после того, как их воздействие возрастает настолько, что становится заметным на фоне привычных экономических показателей, когда преимущества, создаваемые знанием прогнозов, могут оказаться нереализуемыми.

В настоящее время все большее число организаций применяет неэкстраполятивное прогнозирование развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и так далее, непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе дает возможность предпринять упреждающие меры. Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет организации завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый ущерб.

Однако, как показывает практика менеджмента, многие организации оставляют такие прогнозы без внимания, и их замедленный ответ может не последовать даже тогда, когда угроза уже стала неприятной реальностью. Подобный тип поведения, именуемый плановым управлением, проиллюстрирован на рис. 6.3, где момент начала рационального действия Т_П находится в пределах горизонта прогнозирования. Реакция организации должна начинаться сразу, как только прогноз определенно укажет на появление угрозы.

Вызванная медлительностью отсрочка Т_З, которая встречается в случае реактивного управления и отсутствует при активном, появляется и при плановом управлении. Ее появлению способствуют факторы, которые имеют место и в случае реактивного управления, но по иным причинам.

Запаздывание в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. В отличие от реактивного управления, где информация, получаемая на основе данных о прошлых результатах деятельности организации, вторична, прогнозирование изменений представляет собой процесс получения первичных, исходных данных. Обычно при получении таких прогнозов разрабатывающие их лица не загружены какой-либо иной деятельностью; о выявленных ими проблемах они сообщают соответствующим руководителям либо непосредственно, либо через короткую цепь инстанций.

Сравнительно небольшое запаздывание в системе сводится на нет потенциально большими задержками, связанными с проверкой правильности информации о возможной угрозе, с причинами политического характера и неприятием непривычного. Тот факт, что информация, в ответ на которую начинается реакция, в данном случае основана на предположении, а не на реальности, как это имеет место при реактивном управлении, подкрепляет и как бы оправдывает задержки всех трех типов.

Характеристики

Список файлов книги