Люкшинов А.Н. - Стратегический менеджмент (947517), страница 30

№ п/п

Утверждение

Баллы

1

Предпринимательский стиль организационного поведения – образ действий, направленный на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружением

2

Приростный стиль организационного поведения - образ действий, который вместо того, чтобы подавлять и минимизировать изменения, стремится к ним. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности

3

Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления

4

Оперативная архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур, в то время как стратегическая архитектоника устойчива по отношению к изменениям, нацелена на высокую эффективность

5

Управление проблемами в реальном масштабе времени – логическое продолжение стратегического планирования

6

Управление стратегическими возможностями позволяет организациям реагировать на неожиданные изменения, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при периодических пересмотрах стратегической ситуации

7

Управление стратегическими возможностями одновременно охватывает и стратегию, и развитие возможностей организации. Прогнозируются не только будущие проблемы и возможности, но и характер способностей, которые необходимы организации для успеха в среде будущего

8

Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность организационной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения

9

Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства организации к изменениям должна соответствовать агрессивности ее стратегии

10

Агрессивность стратегии – степень резкости перемен окружающих условий, которую руководители организации в состоянии осмыслить, принять и преодолеть

11

Если изменение в стратегической агрессивности поведения не сопровождается соответствующим изменением возможностей, то возникает тенденция к предотвращению изменений и обращению их вспять

12

Сопротивление изменениям в связке стратегия – возможности обратно пропорционально различиям между сложившейся и новой структурой потенциала для реализации этих возможностей

13

Понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов, и обладает системными свойствами

14

Руководитель-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду организации, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур

15

Реактивность характеризуется тремя параметрами: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом

16

Организационный климат – способность руководства к реакции. Чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, организации необходима система наблюдения за внешней обстановкой, т.е. стремление к изменениям без материального подкрепления останется просто намерением

17

Важнейшие факторы климата организации – настрой, культура, структура должностной иерархии и самой организации

18

Компетенция, с одной стороны, определяется способностями руководителей, а с другой – общим опытом организации в целом

19

Потенциал общего руководства определяется функциональными факторами успеха в стратегической зоне хозяйствования, а функциональный потенциал – уровнем изменений в этой зоне

20

Метастратегия - стратегия более высокого уровня, определяющая выбор стратегии более низкого уровня

21

Конкретный функциональный потенциал является метапотенциалом по отношению к открытости потенциала

22

Асинергизм – яркое проявление синергизма

23

В категориях теории систем уровень потенциала находится в диапазоне между закрытой системой, которая индифферентна к окружению, и полностью открытой системой, высокочувствительной к стимулам внешнего окружения

24

Открытость – это тип организационной реакции, которая требуется организации для поддержания своей стратегической активности

25

В каждой конкретной СЗХ, из-за различий в уровнях научно-технического прогресса и маркетинга, активность инноваций и маркетинга могут быть различными

26

Определение возможностей должно охватывать только уровень общего управления. Не подлежит анализу руководство теми функциями, которые в дополнение к своей непосредственной деятельности вносят серьезный вклад в формулирование и осуществление стратегии в СЗХ организации

27

Когда в организации существует единая прочно сложившаяся культура, одного диагностического этапа может быть достаточно для определения общего профиля возможностей. Если есть различия в профиле, необходимо проводить отдельные сеансы диагностики по каждому подразделению, участвующему в СЗХ организации

28

Иерархические барьеры могут исказить и искажают восприятие объективной реальности

29

Для обеспечения долгосрочного успеха и выживания стратегический набор видов хозяйственной деятельности организации должен характеризоваться комбинацией различных стадий жизненного цикла, различными внешними условиями и технологиями

30

Цель конкурентной стратегии – обеспечение положения, наиболее благоприятствующего прибыльности организации в ее СЗХ

31

При планировании разрабатываются три типа программ: программы перехода к новой линии поведения среди конкурентов в данной СЗХ, программы пересмотра целесообразности стратегических зон организации и программы развития функционального потенциала

32

Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала откорректировать поведение в СЗХ, а затем обеспечить изменение возможностей

33

Для одновременного осуществления программ преобразования стратегии и возможностей требуются довольно большие организационные и финансовые ресурсы, и работа над стратегией идет за счет деятельности по получению прибыли

34

Изменения в стратегической деятельности – средство преодоления организационного сопротивления переменам

35

Менеджмент организации включает два взаимодополняющих вида деятельности: оперативный, который связан с развитием будущего потенциала организации, и стратегический, реализующий существующий потенциал в прибыль и рост организации

36

Стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности организации

37

Если организация изменяет свою внешнюю стратегию, она должна изменить и внутренний потенциал

38

Когда внешнее окружение переходит на новый уровень изменчивости, стратегическая агрессивность организации должна подняться или опуститься на адекватный уровень

39

В случае если агрессивность или потенциал не отвечают требованиям окружения, то организация может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной

40

Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потенциале организации можно предвидеть, используя процедуру, с помощью которой изучаются будущая изменчивость, существующая агрессивность организации, ее текущий потенциал, а затем определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению