Люкшинов А.Н. - Стратегический менеджмент (947517), страница 27
Текст из файла (страница 27)
Поначалу общее руководство являлось исключительной прерогативой главного руководителя, но по мере роста организации руководитель все больше был вынужден делить свои полномочия и обязанности с другими. Сегодня общее руководство осуществляется членами верхней части управленческой пирамиды, т.е. теми, кто имеет перед собой необходимую перспективу и обладает полномочиями, чтобы направлять общую деятельность организации.
По мере возрастания значимости правильного взаимодействия с внешней средой организации, стало очевидно, что общее руководство – это нечто большее, нежели простое суммирование руководства всеми функциями. Чтобы стать стратегом, недостаточно знать работу всех функций. Углубление в специфические проблемы функций может привести к стратегической близорукости. Управляющему стратегического уровня мало иметь навыки функционального управления, т.е. уметь решать высокоструктурированные проблемы в духе конвергенции*. Настоящий руководитель-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду организации, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем.
* Конвергенция [< лат. convergere – приближаться, сходиться] – схождение, сближение.
Практический опыт менеджмента, подкрепленный научными разработками, привел к началу следующего этапа в развитии концепции общего руководства. Все более очевидными становились следующие требования к руководителю.
1. Профессиональная пригодность главного руководителя не является универсальной. Его успешная деятельность в одной области не служит гарантией того, что он не менее успешно будет действовать в другой области, с иным уровнем изменчивости.
2. Руководитель-универсал – это всего лишь один (хотя и очень важный) компонент потенциала общего руководства. Другими существенными компонентами выступают структура, система принятия решений, информационная система, организационный климат и т.д.
3. Различные условия требуют от общего руководства различных подходов и методов.
4. Важнейшим фактором внешней среды организации, определяющим характеристики общего руководства, является уровень нестабильности внешних условий.
5. Быстрота реакции общего руководства становится важнейшим фактором успеха, когда организации необходимо или желательно резко изменить свою стратегию.
6. Поскольку в начале третьего тысячелетия резкое изменение стратегии станет скорее правилом, нежели исключением, качество общего руководства будет иметь исключительное значение для успешной деятельности и выживания организации.
7. Когда резкие повороты стратегии будут происходить не только часто, но и быстро, незапланированная адаптация общего руководства к новым условиям окажется слишком медленной. Поэтому перемены в потенциале общего руководства должны рассматриваться и проводиться заранее.
Описанная выше новая концепция общего руководства лежит в основе практической методологии оценки возможностей общего руководства по определению необходимых изменений и характеристики потенциала общего руководства в будущем.
Общее руководство – это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности организации в целом. Общее руководство (а также руководство функциональной деятельностью) можно оценить двумя взаимодополняющими способами. Первый – наблюдение за характеристиками поведения организации. Например, анализ того, удалось ли организации предусмотреть нестабильность условий или она реагирует на эту нестабильность по мере возникновения. Такое свойство называется реактивностью. Другой способ – определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на проявление различных видов реактивности.
Реактивность характеризуется: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом. Каждый из названных параметров зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой – от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.
Организационный климат – это стремление руководства реагировать определенным образом (например, приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать).
Компетенция – способность руководства к реакции. Так, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, организации необходима система наблюдения за внешней обстановкой, иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.
Управленческий потенциал (возможности) – это объем работы, с которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы.
Важнейшими факторами климата организации (табл. 5.3) являются настрой, культура, структура должностной иерархии и самой организации. Компетенция определяется способностями руководителей, с одной стороны, а с другой – общим опытом организации в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя на их численность. Концепция управленческого потенциала частично объясняет проблему сопротивления планированию, что имело место при введении в деятельность организации функции стратегического планирования. Обычно разработка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи менеджеров, которые все свое время уже уделяли оперативным вопросам. Если (а чаще всего так оно и бывает) при введении стратегического планирования потенциал общего руководства был минимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счет уменьшения внимания к оперативным вопросам. Этот конфликт между стратегическим планированием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего.
Концепция компетенции выдвигает еще одну причину сопротивления планированию. Обычно для решения стратегических вопросов созывался однодневный семинар, где руководители мгновенно превращались в разработчиков стратегической линии организации. Поскольку у большинства из них ранее не было никакого опыта в анализе стратегий, качество их планов было в лучшем случае весьма посредственное, а плохие планы порождали неэффективную деятельность, которая опять-таки воспринималась как сопротивление планированию.
Третьей причиной такого сопротивления был сложившийся в прошлом климат организации. Поскольку в период появления стратегического планирования климат подразумевал дозированные, Управляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали все, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.
Три причины сопротивления стратегическому планированию иллюстрируют существенное свойство потенциала общего руководства, Упоминавшееся в связи с функциональными возможностями и объясняющее взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал есть сумма всех составляющих.
Для того чтобы получить ясную характеристику потенциала общего руководства с целью диагностики и планирования, необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально (табл. 5.4).
Максимально эффективным профиль возможностей может быть лишь при условии сочетания всех компонентов между собой. Но такая система может быть совершенно неоправданной в организации, где:
• руководители на ключевых постах – сторонники постепенных перемен;
• культура – стремление избегать риска и перемен;
• вознаграждение – за выполненную работу;
• информационная система – бухгалтерские данные;
• система планирования – разработка текущих финансовых планов.
Стратегическое планирование принимается с энтузиазмом и дает хороший эффект там, где:
• руководители на ключевых постах – предприниматели;
• культура – тяга к переменам;
• вознаграждение – за новшества и творчество;
• система планирования – долгосрочное планирование.
Однако в последнем случае существующая система планирования является узким местом, не согласующимся с возможностями стратегической реакции.
5.3. Диагностика изменчивости условий
Существует значительное различие между основными компонентами функционального и общего управленческого потенциала. Функциональный потенциал определяется функциональными факторами успеха в стратегической зоне хозяйствования, а потенциал общего руководства – уровнем изменений в этой зоне.
В быстро меняющейся обстановке способность менеджера предвидеть и вовремя реагировать на нестабильность условий становится важнее, чем глубокое знание факторов прошлой успешной деятельности; высший руководитель может действовать более эффективно в совершенно незнакомой ему отрасли (которая в такой же степени подвержена изменениям, как и его собственная отрасль), чем в своей отрасли, особенно если перемены значительны.
Диагностическим инструментом для определения внешней стратегической активности и соответствующих внутренних действий, чтобы обеспечить успех организации в СЗХ, служат следующие положения.
1. Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность организационной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения.
2. Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства организации к изменениям должна соответствовать агрессивности ее стратегии.
Шкала зависимости строится исходя из таких параметров, как:
• уровень будущих изменений в СЗХ организации;
• стратегическая активность, оптимизирующая потенциал организации;
• внутренние ресурсы, которые обеспечат реализацию потенциала.
Эти параметры объединены в так называемые трехкомпонентные группы, которые представлены на трех уровнях в пяти аспектах (см. табл. 5.5). Для удобства каждому уровню дано описательное название. Так, например, медленно нарастающие предсказуемые события, реактивная стратегия, акцент на производственные ресурсы и составляют трехкомпонентную группу.
1 Асинергизм – отсутствие синергизма.
В табл. 5.5 средняя часть представляет соответствующие уровни агрессивности стратегии организации, которые даны без взаимосвязи со стратегической линией в прошлом; описаны уровни той области, откуда выбраны альтернативы, а именно:
а) прецеденты* прошлой деятельности;
б) экстраполированный опыт;
в) знакомые альтернативы**;
г) неизвестные альтернативы.
* Прецедент [< лат. praecedens (praecedentis) – идущий впереди, предшествующий] - случай, имеющий ранее место и служащий примером или оправданием для последующих случаев подобного рода.
** Альтернатива [<фр. alternative < лат. alter – один из двух] - 1) необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями; 2) каждая из взаимоисключающих друг друга возможностей.
Агрессивность стратегии определяется концепцией выбора места среди конкурентов. Напомним, что конкурентоспособная стратегия, предусматривающая быстрый рост, дифференциацию продукции, дифференциацию рынка и распределение капиталовложений, определяют подход, которой обеспечит организации успех в своей СЗХ.
Агрессивность стратегии, в свою очередь, описывает класс конкурентных стратегий, имеющих одинаковую активность поведения. В табл. 5.5 эти классы описываются словами: стабильность, реактивная, предвидящая, исследующая, творческая (на языке математиков агрессивность стратегии могла бы быть названа метастратегией, стратегией более высокого уровня, которая управляет выбором стратегии более низкого уровня).
На каждом уровне перемен все успешные конкурентные стратегии основаны на активности одинаковой степени. Организации, выходящие на рынок с уровнем активности ниже, чем требуется для успеха, – неудачники, которые в лучшем случае будут сводить концы с концами, как бы подробно они ни разработали свою конкурентную стратегию. Чрезмерно активные организации, по всей вероятности, – будущие «мертвые герои», которые преждевременно отреагировали на предстоящие изменения условий деятельности.
Нижняя часть табл. 5.5 иллюстрирует третий компонент группы: открытость системы. Ее определяют три взаимодополняющих критерия:
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
