Люкшинов А.Н. - Стратегический менеджмент (947517), страница 26

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 26)

Менеджер, занятый стратегическим руководством, стремится к изменениям, склонен идти на риск, обладает навыками руководства освоением новых направлений. Менеджер, занятый оперативным руководством, выступает демпфером изменений и осторожно подходит к риску, компетентен в диагностике, координации и контроле сложной деятельности. Он занят решением вопроса, как улучшить прошлую деятельность организации, не меняя ее направленности (см. табл. 5.2).

Стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной; оперативная культура склонна к контролю изменений и повышению эффективности.

Между типами организационного поведения и соответствующими видами менеджмента существует тесная связь; стратегический менеджмент требует предпринимательского поведения, а оперативный – приростного.

История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные организации разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались непригодными, другие – удачными. Удачные системы перенимались другими организациями. В ходе этого процесса развивались основы различных систем (см. гл. 2).

Обобщение практического опыта и анализ показателей деятельности организаций позволяет сделать следующие заключения:

1. Организации, использующие стратегическое планирование, действуют системно и в ходе выполнения планов. Организации, которые планированием занимались мало или не занимались вообще, действуют бессистемно.

2. По всем важнейшим финансовым критериям результаты у планирующих организаций значительно лучше, чем у непланирующих.

3. Планирующие организации добиваются не только в среднем лучших результатов, но и большей вероятности их получения.

Трудности, которые переживает стратегическое планирование, не являются следствием того, что это плохой инструмент управления; более того, коль скоро оно внедрено в организации, то может содействовать значительному улучшению показателей ее деятельности. И внимание здесь следует уделять не вопросу конечной эффективности, а проблемам, с которыми сталкивается организация в процессе внедрения стратегического планирования: сопротивление планированию, запаздывание в применении, временной лаг в получении прибыли. Преодолеть сопротивление можно, заручившись активной поддержкой высшего руководства организации. Однако накопленный опыт показал, что, хотя энтузиазм высшего руководства необходим для того, чтобы начать стратегическое планирование, он не влияет на поведение вовлекаемого управленческого персонала. Поддержка высшего руководства – необходимое, но недостаточное условие обеспечения эффективности стратегического планирования внутри организации.

Типичная реакция организаций проливает свет на проблемы, характерные для стратегического планирования.

1. Организации сопротивляются резкому, стратегически важному изменению окружающих условий, стараясь не замечать его до тех пор, пока оно не начинает оказывать значительного влияния на результаты их деятельности.

2. Когда необходимость стратегических действий в ответ на изменения признается, разработка новой стратегии происходит медленно, методом проб и ошибок, на что уходит около 15 лет.

3. После внедрения новой стратегии получение ожидавшихся прибылей затягивается, несмотря на большие усилия на рынке.

4. Руководство организаций приходит к заключению, что хронически низкая прибыльность обусловлена не плохой стратегией, а несоответствием между сложившейся организационной структурой и новой стратегией организации. Это вызывает коренную реорганизацию. Однако процесс внутренней адаптации к новой стратегии не ограничивался перестройкой организационной структуры.

5. Новая структура вызывает внутри организации напряженность и расстраивает ее функционирование. Менеджеры не имеют опыта и знаний, необходимых для деятельности в новых ролях, определяемых принятой структурой, а сложившаяся система информации больше не обеспечивает их потребностей. Ранее принятая система поощрения не стимулирует ожидающейся теперь готовности менеджеров идти на риск. Сложившаяся система управления не обеспечивает решение задач, поставленных новой стратегией.

6. Указанные выше недостатки вскрываются и устраняются последовательно в течение нескольких лет.

7. Период организационной адаптации к новой стратегии занимает до 10 лет, не считая предшествовавшего периода ее разработки. Общая продолжительность стратегической и организационной перестройки – от 10 до 20 лет, однако и после ее завершения организации долгое время остаются ведущими в своих областях деятельности.

Трудности, с которыми сталкивается стратегическое планирование, можно преодолеть с помощью более широкой концепции стратегического менеджмента.

Изучение эволюции поведения организации позволяет выделить следующие этапы.

1. Период peaкmuвнoгo* поведения, когда ответ организации на воздействие извне осуществляется после самого факта воздействия. В этот период происходит движение от управления на основе контроля до управления на основе экстраполяции.

* Реактивный – отвечающий на воздействие извне после самого факта воздействия.

2. Переход к стратегическому планированию, предусматривающий возникновение новых осложнений и возможностей во внешних условиях деятельности организации и выдвигающий стратегию ответных действий до их возникновения. Стратегическое планирование перемещает акценты из области реакций организации на изменения среды в область их предвидения.

3. Управление стратегическими и возможностями. Первоначальный подход к стратегическому планированию предполагал, что новая стратегия должна основываться на использовании сложившихся сильных сторон организации и нивелировать ее слабые стороны. Считалось, что сложившиеся возможности могли оставаться прежними, в то время как стратегия изменилась. Однако уже тогда стали признавать проблему несоответствия между управленческими способностями организации и ее подразделениями как потенциальную причину, сдерживающую рост прибыльности организации.

Когда для выработки новой стратегии использовалось стратегическое планирование, время, выигранное за счет планирования стратегии, терялось из-за реактивной адаптации возможностей организации, сопровождавшейся сопротивлением, затяжкой сроков и хронически низкой прибыльностью новой стратегии. Поиск выхода из сложившейся ситуации привел к разработке концепции стратегического менеджмента, который охватывает управление стратегическими возможностями (логическое продолжение стратегического планирования) и управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее организациям реагировать на неожиданные изменения, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при периодических пересмотрах стратегической ситуации.

Управление стратегическими возможностями одновременно охватывает и стратегию, и развитие возможностей организации. Прогнозируются не только будущие проблемы и возможности, но и характер мер, осуществление которых необходимо для успеха обеспечения в среде будущего. Новые возможности развиваются для поддержания будущей стратегии. Однако в изменчивых условиях при создании новых возможностей должна быть обеспечена дополнительная гибкость, гарантирующая эффективную и своевременную реакцию на неожиданные события.

Теоретическая концепция стратегического менеджмента, представленная в настоящем учебнике, включает следующие положения:

1) теория увязывает, с одной стороны, внутренние характеристики организаций с их внешним поведением, с другой – успех или провал различных линий поведения с уровнем внешней изменчивости;

2) стратегическое поведение обусловлено тремя группами взаимосвязанных факторов: экономических, поведенческих и политических;

3) процесс реакций организаций на резкие изменения среды объясняется с точки зрения взаимодействия между движущей силой, побуждающей к этому, общим руководством и внутренними силами сопротивления изменениям в организации;

4) менеджеры не идеализированы. Описан целый спектр их поведения от генерирующего изменения до инертного;

5) своевременность реакции на внешние трудности зависит от восприятия организацией окружающей обстановки (близорукость или дальнозоркость);

6) успех или провал стратегической реакции на резкие изменения обусловлен окончательным соответствием или несоответствием трех переменных: уровня изменчивости среды, агрессивности стратегии организаций и внутренней готовности организаций к изменениям.

Приведенные выше теоретические посылки воплощаются в практическом механизме управления адаптацией организации к резким изменениям, который базируется на следующих критериях стратегического успеха.

1. Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность организационной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения. Агрессивность стратегии – уровень изменений коренного характера, которые организация вносит в сменяющиеся поколения ее продукции, технологии и концепций маркетинга.

2. Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства организации к изменениям должна соответствовать агрессивности ее стратегии. Готовность к изменениям – степень резкости перемен окружающих условий, которую руководители организации в состоянии осмыслить, принять и преодолеть.

3. Для обеспечения оптимальной эффективности при использовании новых возможностей их компоненты должны быть согласованы между собой. Под компонентами понимаются умение и способности управляющих, культура организации, структура власти, система информации, структура и система организации.

4. Сопротивление изменениям, которые предполагает новая стратегия, пропорционально различиям между сложившейся и новой структурой потенциала, необходимого для реализации потенциальных возможностей.

5. Для обеспечения оптимального перехода к новому стратегическому потенциалу управление должно предусматривать, минимизировать и контролировать имеющееся сопротивление.

6. Если изменение в стратегической агрессивности поведения не сопровождается соответствующим изменением возможностей, то возникает тенденция к предотвращению изменений и обращению их вспять.

7. Для обеспечения устойчивого поведения при осуществлении новой стратегии компоненты потенциала должны соответствовать друг другу и новой стратегии организации.

Первые три критерия, приведенные выше (1–3), будут использованы для разработки практических процедур планирования новых возможностей организации. Критерии 4–7 рассмотрены в гл. 7 учебника, где разработаны процедуры эффективного управления процессом перехода от прежней к новой стратегии способностей.

5.2. Потенциал общего руководства организации

Если на ранней стадии стратегического планирования новая стратегия вырабатывалась с учетом традиционных преимуществ организации, то в сегодняшних быстро изменяющихся условиях «плюсы» прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Следовательно, концепцию сильных и слабых сторон необходимо было заменить более общей концепцией организационного потенциала.

В предыдущей главе учебника уже рассмотрено, как с помощью критериев стратегического успеха на практике определяется положение организации в области ее деятельности.

Несоответствие между факторами сегодняшнего и будущего успеха ведет к изменению условий в стратегической зоне хозяйствования организации. Стратегическая активность измеряется степенью соответствия между характеристиками стратегии организации в условиях конкуренции и важнейшими факторами достижения стратегического успеха. Критерий открытости – это соответствие между важнейшими факторами стратегического успеха и диапазоном потенциальных возможностей организации.

Функциональный потенциал – диапазон потенциальных возможностей, включающий функциональные службы организации: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и так далее, а также навыки общеорганизационного (общего) управления, например, развитием, диверсификацией.

За период эволюционного развития накопились обширные знания о природе функциональных возможностей и процессе создания функционального потенциала.

У каждой функции одинаковые составляющие: квалификация (профессиональный уровень), техническая база, оборудование, объем знаний и опыт. Но понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов: оно обладает системными свойствами, основными из которых являются:

1) способы разделения задач – при узкой специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные* и нежестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности;

* Агрегировать [<лат. aggregatus – присоединенный] – объединять, суммировать какие-либо однородные показатели (величины) с целью получения более общих, обобщенных, совокупных показателей (величин).

2) способы взаимосвязи задач – разграничение задач способствует функциональной стабильности, а их объединение повышает гибкость;

3) культура организации, общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы – культура, которая не стремится к переменам, способствует повышению эффективности, но не оставляет простора для гибкости;

4) структура полномочий внутри функций и между ними, а также способы реализации этих полномочий – авторитарная структура способствует повышению стабильности и эффективности, разделенные полномочия повышают возможность перемен, но при этом эффективность снижается.

Все перечисленные системные характеристики имеют такое же большое значение для качества функционального потенциала, как и конкретные навыки, технология и способности. Еще большую роль они играют в повышении эффективности общего руководства организацией.

На раннем этапе развития организации было сделано еще одно открытие, которое по важности не уступало изобретению функциональных служб. По мере того как были выделены функции различных видов деятельности, возникла необходимость в их интеграции, координации и руководстве для достижения общих целей организации. Такая работа по интеграции и координации стала называться общим (общеорганизационным) руководством.

Характеристики

Список файлов книги