Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 25)

2. Этапы разработки стратегии организации по отношению к обществу.

3. Анализ предпочтений организации.

4. Оценка и анализ важности ограничений.

5. Анализ стратегии по отношению к обществу, согласованной по интересам.

6. Анализ социально-политических мероприятий организации, характеристика его основных этапов.

5. Приведение потенциала организации в соответствие с изменчивостью ее среды

5.1. Управление стратегическими возможностями

5.2. Потенциал общего руководства организации

5.3. Диагностика изменчивости условий

5.4. Определение агрессивности стратегии

5.5. Определение возможностей

5.6. Анализ и выбор стратегических позиций

5.7. Практикум

5.8. Краткие выводы

5.9. Основные термины

5.10. Тест на проверку усвоения материала

5.11.Темы для повторения

5.1. Управление стратегическими возможностями

Изменчивость среды диктует необходимость изменения поведения организации. Организации, обслуживающие потребности общества, демонстрируют разнообразие поведенческих стилей. Рассмотрим два типичных противоположных стиля: приростный и предпринимательский.

Приростный стиль организационного поведения присущ большинству организаций (фактически у всех бесприбыльных целевых организаций, таких, как больницы, образовательные учреждения). Он направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с внешним окружением. Изменения не приветствуются, они ограничиваются, ассимилируются* или минимизируются.

* Ассимилировать [<лат. assimilare] – усваивать, уподоблять.

Поскольку социальные изменения неизбежны, организация может исключить их полностью. При этом реакция на изменения происходит постфактум: действие предпринимается, когда необходимость изменений стала явной и настоятельной. Решения направлены на минимизацию изменений в сложившемся положении. Поиск альтернатив ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.

Приростное поведение свойственно как коммерческим, так и бесприбыльным организациям. Тем не менее коммерческие организации значительно отличаются от других организаций, обслуживающих потребности общества. Большинство организаций, действующих в приростном стиле, все-таки стремятся к эффективной деятельности; те, которые прекращают погоню за эффективностью, в долгосрочном плане не выживают. С другой стороны, некоммерческие организации имеют тенденцию к бюрократизации, ограничиваясь разработкой свода правил и процедур «как ведется дело». В то время как в одних организациях приростный стиль применяется для обеспечения эффективного использования ресурсов, в других он направлен на сохранение определенного статус-кво*.

* Статус-кво [<лат. status quo] – положение, существующее в какой-либо определенный момент.

Предпринимательский стиль организационного поведения предполагает совершенно иное отношение к изменениям; предпринимательская организация не только не подавляет и минимизирует, но стремится к изменениям. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности; вместо частных решений ведется глобальный поиск альтернативных путей и действий; вместо одной генерируются многочисленные альтернативы; при этом процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив, на непрерывное изменение достигнутого состояния.

Предпринимательский стиль встречается гораздо реже, чем приростный. В бесприбыльных организациях этот стиль можно наблюдать в период, когда вновь созданная организация находится в стадии поиска и определения задач, в стадии создания административной структуры. Затем оно постепенно переходит к приростному образу действий и предпринимательское поведение предается забвению, пока не назреет острый кризис, вызванный глубокой эрозией ее социальной значимости.

В последнее время средняя продолжительность жизни продуктов, рынков и целых отраслей постоянно и значительно сокращалась. Возникающие в таких условиях, как следствие, частые угрозы существованию организаций все в большей степени заставляют их обращаться к постоянной предпринимательской манере ведения дел.

Однако если проанализировать все многообразие современных организаций, то окажется, что проявления предпринимательского поведения имеют место в относительном меньшинстве организаций; доминирующим остается приростный образ действий. Возможно, именно по этой причине предпринимательскому поведению уделялось мало внимания теоретиками, занимающимися вопросами организации, а некоторые исследователи организации доказывали наличие только приростного образа действий, настаивая на необходимости для всех организаций сознательного и преднамеренного следования именно ему. Однако, несмотря на то, что исследователи организации фокусировали свое внимание на приростном образе действий, все большее число организаций вынуждено обратиться к предпринимательскому подходу, с тем чтобы обеспечить успех и выживание.

В табл. 5.1 показаны различия в организационном облике организаций с приростным и предпринимательским поведением.

Сопоставление организационных характеристик свидетельствует о том, что приростная организация будет неэффективной в случае осуществления предпринимательского образа действия, и наоборот. Переход от одного профиля к другому ведет к радикальным изменениям, требует больших затрат времени и средств, сопровождается усилением психологической нагрузки на людей и зачастую требует перераспределения власти.

Попытка соединить оба типа поведения в рамках одной организации ведет к конфликтам и напряжению. Поэтому перед каждой организацией встает вопрос о том, какой из двух типов поведения наиболее полно соответствует ее виду деятельности? В литературе по предпринимательству современное толкование стратегического менеджмента, который представляет собой системный подход к предпринимательскому поведению, представляет приростный метод поведения как консервативный, застойный, а предпринимательский как агрессивный, ориентированный на рост. Однако некоторые теоретики в области организации утверждает, что приростный метод действий органичен и естественен для сложной организации и что в изменчивой обстановке предпринимательское поведение невозможно из-за ограниченности человеческих способностей.

Автор учебника придерживается того мнения, что если раньше методы последовательно заменяли друг друга в зависимости от изменения внешних условий деятельности, то в будущем организации должны будут научиться применять оба метода одновременно.

Организации находятся в постоянном взаимодействии с окружающей обстановкой. Они забирают из внешней среды ряд видов ресурсов, добавляют к ним стоимость и возвращают их обратно в эту среду в виде товаров и услуг.

Деятельность организации представляет собой согласованные во времени потоки различных ресурсов, демпфированных* резервуарами (запасы, деньги, люди, информация), которые движутся в разных направлениях, образуя контур с положительными и отрицательными обратными связями.

* Демпфер [< нем. Dainpfer – глушитель] – устройство для уменьшения и предотвращения вредных механических колебаний в машинах, механизмах, некоторых музыкальных инструментах, а также электрических колебаний в электрических цепях, приборах и устройствах путем поглощения энергии колеблющейся системы. Демпфированный – синоним стабилизированный.

Успешно обслуживающие среду организации являются незамкнутыми системами. Качество незамкнутости необходимо по двум причинам:

• для выживания организации, которое зависит от ее способности обеспечить восполнение из внешней среды ресурсов, потребленных в процессе переработки;

• для непрерывного поддержания организацией своего социального статуса.

Последнее требование обусловлено тем, что, выпуская товары и оказывая услуги, организация также воздействует на окружающую среду и общество (например, разрушение плодородного слоя земли, загрязнение почвы, атмосферы, безработица, обусловленная сокращением рабочих мест), и это воздействие может быть нежелательно с социальной точки зрения.

Деятельность любой организации осуществляется в двух уровнях, или двух подсистемах:

• на производственном уровне происходит переработка поступающих ресурсов в товары и услуги;

• задача управляющего уровня – руководство и контроль за деятельностью организации.

В то время как производственная подсистема обычно имеет дело с различным набором ресурсов (материальные ценности, финансы, информация и людские ресурсы), рабочим материалом подсистемы управления служит информация. Массив информации, обрабатываемой первой подсистемой, частично совпадает с массивом, требующимся для управленческой деятельности, но в целом отличается от него.

Управляющая подсистема реализует себя через два основных режима управления: стратегический менеджмент и оперативное управление.

Стратегический менеджмент связан с постановкой целей и задач организации, поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, позволяющим ей добиваться этих целей, соответствующих ее внутренним возможностям, оставаясь восприимчивой к внешним требованиям.

Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического менеджмента. Применительно к организации этот потенциал состоит со стороны «входа» из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» – из произведенной продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности, из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей.

Другим конечным продуктом стратегического менеджмента выступает структура организации и возможность ее преобразования, обеспечивающая чувствительность к изменениям во внешней среде. В предпринимательской организации это предполагает наличие управленческой способности замечать и объяснять внешние изменения, сочетающейся со способностью руководить необходимыми ответными стратегическими действиями; ресурсной возможностью разрабатывать, испытывать и внедрять новые товары и услуги. Эти возможности частично определяются архитектоникой организации. Архитектоника организации [< гр. architektonike – строительное искусство] – выражение закономерностей построения, присущих структуре организации, принципиальная взаимосвязь ее составных частей:

• производственных сооружений, их мощностей, возможностей и технологии;

• мощностей и возможностей по обработке и передаче информации;

• организационных задач отдельных лиц и групп;

• вознаграждений и взысканий за исполнение порученных обязанностей;

• структуры и динамики власти;

• систем и процедур;

• организационной культуры, норм, ценностей и моделей действительности, которые лежат в основе организационного поведения.

Стратегические возможности организации частично определяются качествами ее работников, в числе которых:

• отношение к изменениям;

• склонность идти на риск;

• умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

• готовность решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений;

• профессиональное мастерство (например, в технологии сельскохозяйственного производства, агромаркетинговой деятельности);

• мотивация участия в стратегической деятельности.

Задачи менеджера, занятого стратегическими вопросами, состоят в том, чтобы:

1. определить и провести стратегические изменения в организации;

2. создать организационную архитектонику, благоприятствующую стратегическим изменениям;

3. отобрать и воспитать работников (исполнителей и руководителей), способных провести стратегические изменения.

Деятельность по стратегическому менеджменту направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, в то время как оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения целей организации. В коммерческой организации менеджер, занимающийся стратегией, занят наработкой потенциала прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением этого потенциала в реальную прибыль.

В оперативном управлении основной вид деятельности – определение и реализация таких форм активности организации, которые в большей степени обеспечивают достижение целей. Конечный продукт оперативной деятельности – поставка товаров/услуг потребителям за определенное вознаграждение, достигаемая путем закупки, производства, реализации и маркетинга. Управленческие задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль управляющих и исполнителей в рамках организации в процессе выполнения задач.

Как стратегический менеджмент, так и оперативное управление предполагает наличие определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров с соответствующей мотивацией и подготовкой.

Стратегическая архитектоника, нацеленная на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур, в то время как оперативная архитектоника устойчива по отношению к изменениям, преследует высокую эффективность.

Характеристики

Список файлов книги