Люкшинов А.Н. - Стратегический менеджмент (947517), страница 23

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 23)

Из приведенных выше трех сценариев оптимистический сценарий 1 требует минимальных ответных управленческих действий.

Сценарий 2 требует упорной защиты свободного предпринимательства руководителями.

Сценарий 3 ставит руководителей перед принципиальным выбором:

1) принять совет М. Фридмана и сосредоточиться на том, что «бизнес есть бизнес», и предоставить другим возможность заниматься определением роли организации в обществе;

2) присоединиться к правительству и общественности в поисках будущей основы существования организации.

Большинство руководителей предпочитает первую роль, в пользу которой говорит опасность потери конкурентоспособности в результате ненужного занятия социально-политическими вопросами, а также незнакомство предпринимателей с политическими процессами.

В пользу участия в определении будущего говорит тот факт, что в настоящее время поведение организации контролируется людьми, которые мало разбираются во внутренних тенденциях в работе организации, слабо представляют ее сильные и слабые стороны, уязвимые места. Отказываясь присоединиться к работе по определению будущего организации, руководители увеличивают вероятность того, что ее экономической и социальной эффективности будет нанесен серьезный ущерб.

Важно подчеркнуть тот факт, что выбор ориентации ответных действий на один или более сценариев – одно из ключевых стратегических решений руководства организации. Такой выбор может оказать столь же сильное влияние на будущее процветание и вымирание организации, как выбор будущих рынков и технологий.

С того момента, когда руководство организации отходит от ориентации исключительно на получение прибыли и от бескомпромиссного отрицания всех ограничений, становится неясно, что должно быть основными целями предприятия и каковы правила игры (ограничения и права), при которых эти цели могут быть достигнуты наилучшим образом. Неясно также, каким должен быть процесс, посредством которого организация могла бы узаконить свои основные цели и права.

Необходимо признать, что руководство организации имеет ограниченное влияние на окончательный выбор целей и правил игры. Они определяются политическим процессом, в ходе которого представители различных идеологий ведут переговоры, торгуются и используют другие доступные средства влияния с тем, чтобы добиться преобладания своих взглядов.

Анализ стратегам организации по отношению к обществу должен охватывать три основных направления: анализ целей, ограничений и внешнего силового поля, в котором действует организация.

Эти направления (рис. 4.2) могут быть объединены для того, чтобы определить предпочтительные цели и правила игры (назовем эту комбинацию предпочтительной основой деятельности организации), а также для определения вероятных правил и целей, которые будут возможным результатом политического процесса, после того как организация исчерпает все возможности добиться принятия своих взглядов.

В ходе переговоров, включающих взаимные уступки, организации не следует открывать свои предпочтительные позиции, если сил для достижения успеха недостаточно. Поэтому организация нуждается в разработке стратегии переговоров, предусматривающей варианты проявления намерений, характер предпринимаемых действий, их время и возможных союзников.

1. Анализ предпочтений организации

В табл. 4.3 [1, с. 194] показан подход к выбору предпочтительных целей организации. Организация является общественным институтом, следовательно, ее цели должны отражать ожидания той клиентуры, которой она призвана служить. В 1 графе таблицы показаны элементы общества, на которые поведение организации оказывает непосредственное влияние; во второй – основные возможные результаты деятельности организации, в которых заинтересованы различные группы общества.

Необходимо отметить, что в настоящее время общество требует от организации решения вопросов, зачастую противоречащих ее экономическому росту. Надо учитывать и тот факт, что, хотя менеджеры представлены в таблице вместе с владельцами, заинтересованными в получении прибыли и росте собственности, опыт показал, что зачастую они предпочитают другие ценности (власть, признание), которые входят в противоречие с лрибыльным функционированием организации.

По этой причине в таблице (гр. 3) представлена «предпринимательская» модель организации, в которой профессиональный интерес управления наряду с ростом заработка и расширением производства признается как важнейший побудительный фактор. Предпринимательская модель – моделью «свободного предприятия» по Фридману. Следует заметить, что она ни в коей мере не связана с удовлетворением запросов потребителей (предполагается, что «невидимая сила» позаботится об их нуждах).

В гр. 4 представлена модель «бережливого капитализма», отвечающая в первую очередь требованиям общества о сохранении окружающей среды и во вторую – интересам кредиторов и потребителей.

В гр. 5 приведена «филантропическая» модель, когда часть полученной предпринимательскими методами прибыли используется на благо местной общины.

Первые три модели действительно прослеживаются в поведении предпринимателей. Четвертая (гр. 6), «популистская», модель отражает типичную долгосрочную стратегию профсоюзов, ориентирующуюся на максимизацию одобрения со стороны лиц наемного труда, но также исходя из практических соображений придающую большое значение росту заработков.

«Социалистическая» модель, представленная в гр. 7, отражает устремления правительств, руководствующихся социалистической идеологией. Зачастую основной упор здесь делается на благосостояние общества в целом, а индивидуальное благосостояние работников наемного труда занимает второе место.

Последняя графа (гр. 8) оставлена свободной для определения предпочтительных целей, которым будет служить организация. Ввиду того, что управляющие сами являются членами общества, внешнее социальное воздействие направлено на то, чтобы организация удовлетворяла каждого. И действительно, в заявлениях по вопросам общественных отношений некоторые организации провозглашают, что они намерены в одинаковой степени быть внимательными к требованиям всех социальных групп. С практической точки зрения следует признать, что соответствующие группы требований находятся в противоречии друг с другом и не могут быть удовлетворены все в одинаковой степени. Примером тому может служить конфликт между прибыльностью и поддержанием занятости, что в настоящее время является важнейшей проблемой в Европе. Следовательно, выбор целей следует ограничить теми требованиями, которые, по мнению руководства, организация должна удовлетворять и в наилучшей степени подготовлена это делать.

Кроме того, необходимо установить приоритет определенных целей. Выполнение неэкономических задач в конечном счете зависит от платежеспособности организации. Какие бы неэкономические цели не были добавлены в список, если организация не добьется адекватной прибыли, ее выживание будет подвергаться опасности и ни одна из других целей не сможет быть достигнута. Это ключевое значение получения прибыли четко осознается руководством организации, но часто упускается из виду теми, кто находится вне ее. Поэтому есть основание предложить, чтобы приоритет целей должен определяться в зависимости от уровня прибыльности организации. На рис. 4.3 приведен пример того, как приоритет может быть изменен в зависимости от этого уровня.

Вторым элементом анализа стратегии отношений организации с обществом является оценка воздействия ограничений на ее деятельность.

При защите свободного предпринимательства предполагается, что все ограничения на деятельность организации одинаково вредны и должны быть отвергнуты. Однако опыт показал, что одни ограничения вызывают меньше возражений, чем другие, а некоторые фактически повышают прибыльность организации. (Например, когда есть угроза иностранной конкуренции, то организации обращаются за поддержкой к правительству. Пример – дотирование отечественного сельскохозяйственного производства.)

Однако сегодня мало известно о различном воздействии отдельных ограничений на деятельность организации. В этой области крайне необходимо проведение исследований. Тем временем руководство организаций должно делать свои собственные оценки.

Один из подходов заключается в группировке целей, выбранных с помощью анализа интересов различных социальных групп, по трем категориям:

1) прибыльность/рост организации;

2) цели, связанные с запросами рынка;

3) цели в социальной, неэкономической области.

На рис. 4.4 показано, как на достижение соответствующих групп целей будут по-разному влиять определенные ограничения. Три кривых показывают, что контроль может иметь противоположный эффект для достижения целей различных групп. Например, в то время как существующие требования к содержанию нитритов в продукции сельского хозяйства оказывают отрицательное воздействие на прибыльность, они могут вносить значительный вклад в решение задач сохранения здоровья потребителей и охраны природной среды.

Поэтому для каждой организации важно оценить действительное или потенциальное влияние различных ограничений на ее деятельность и занять определенную позицию по отношению к ним. Простая форма для оценки воздействия контроля на конкретную организацию представлена в виде табл. 4.4.

Третьим элементом анализа стратегии отношений организации с обществом является анализ «поля сил».

Успех организации в проведении предпочтительной стратегии в области законодательства определяется в процессе политических переговоров с другими заинтересованными группами общества, способными навязать организации ограничения ее деятельности. Поэтому необходимо оценить цели, которые влиятельные общественные группы и институты, вероятно, выдвинут в процессе переговоров. Процедура такой оценки представлена в форме табл. 4.5.

В табл. 4.5 рассматриваются характеристики деятельности организации, предпочтительные с точки зрения каждой группы, а затем определяется вероятное давление по тем или иным направлениям.

Первоначально целесообразно оценить относительную потенциальную силу каждой группы без учета агрессивности, с которой эта сила будет использоваться. Например, в России держатели акций обладают большой потенциальной силой, но их готовность использовать ее, как показала практика функционирования отечественных предприятий, очень низка. Такие группы с большой потенциальной силой, но низкой агрессивностью являются привлекательными партнерами при создании коалиций.

* Альтернативные позиции:

1) защита всеми средствами;

2) использование для переговоров;

3) защите не подлежит;

4) желателен контроль.

Для политического процесса типично возникновение коалиций групп во всех случаях, когда могут быть выявлены общие цели. В табл. 4.6 показаны взаимная поддержка и оппозиция различных групп.

4.3. Анализ стратегии организации по отношению к обществу

Анализ ожидаемых результатов деятельности организации, анализ правил игры и анализ «поля сил» могут быть объединены в утвержденную стратегию организации, согласованную по интересам (см. рис. 4.5).

Анализ «поля сил» позволяет составить один или более сценариев того, как в действительности будет эволюционировать роль организации. Выбранные цели вместе с предпочтительными правилами игры определяют предпочтительную, с точки зрения управляющих, роль, которую должна играть организация.

Характеристики

Список файлов книги