Люкшинов А.Н. - Стратегический менеджмент (947517), страница 19

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 19)

• При анализе набора может обнаружиться целая группа привлекательных СЗХ, которые известны организации настолько хорошо, что она может решиться на планомерный отбор конкретных новых начинаний, например, заняться рекомбинацией генов для племенного дела в скотоводстве.

В этом случае организация может сделать предварительный выбор стратегических позиций для каждой осваиваемой СЗХ, следуя процедуре, описанной в параграфах 3.2 и 3.3 для уже существующих зон. Этот шаг показан в верхней части рисунка стрелкой «текущая СЗХ плюс специфическая новая СЗХ», обозначающей обратную связь с анализом позиций. Выбор стратегических позиций направляет разработку проектов, которые предназначаются для управления НИОКР.

• Нередко в момент балансирования набора оказывается, что альтернативных СЗХ очень мало или совсем нет. Тогда в качестве альтернативы могут служить критерии диверсификации, которые следует вывести из анализа недостатков нынешнего набора. Названные критерии уточняют, по каким конкретным признакам следует искать новые СЗХ.

Рис. 3.13 раскрывает два подхода к стратегической зоне хозяйствования. При подходе, основанном на корректировке планов по ходу дела, критерии для определения искомой СЗХ доводятся до сведения тех управляющих, которые могут обнаружить новые, благоприятные шансы, т.е. тех, кто ведает маркетингом и подразделениями НИОКР внутри организации, а также посредников, находящихся вне самой организации, например представителей инвестиционных банков и брокеров рынка ценных бумаг, специально занимающихся подбором вариантов для диверсификации деятельности организации, тех, кто часто видит ситуации, благоприятные для поглощений и слияний фирм. Возможности, о которых сообщают эти посредники, обычно проходят проверку по двум видам критериев: первый – стратегические критерии, применяемые для оценки новых шансов; второй – критерии общей финансовой надежности и соответствия общему стилю управления данной организацией.

Подход, основанный на корректировке по ходу дела, чаще всего используется организациями, ищущими пути диверсификации. Во многих случаях, что особенно типично для фирм-конгломератов, критерии для управленческого персонала формулируются как чисто финансовые и не подвергаются предварительному анализу в наборе.

Когда возможность заняться новым видом деятельности путем поглощения ставится на рассмотрение правления организации, при подходе, основанном на корректировке планов, внимание обычно сосредоточивается на преимуществах, связанных с данным конкретным поглощением, а не с той СЗХ, к которой оно относится. Оценка при этом базируется на прежних показателях приобретаемой организации, качестве ее управления и совместимости с условиями организации-покупателя.

Поскольку поглощение относится к СЗХ, в которой прошлые тенденции поддаются экстраполяции, можно рассчитывать, что дело, которое было успешным в прошлом, останется таковым и в будущем. В тех случаях, когда СЗХ только еще формируется, либо переживает переход к новой начальной стадии роста, либо может оказаться на ином уровне нестабильности, прошлые успехи приобретаемой организации не гарантируют успехов в будущем и, следовательно, не могут служить условием привлекательности СЗХ.

Альтернативой этому может служить планомерный подход к стратегической зоне хозяйствования, который показан в правой части рис. 3.13; он реализуется в следующей последовательности.

1. Определяется большой круг СЗХ, представляющих интерес для организации: они рассматриваются по правилам анализа набора, и из них отбирается небольшая группа для конкретного рассмотрения. В данной группе перспективы каждой новой СЗХ подвергаются глубокому анализу и отбираются несколько СЗХ, предлагаемых для включения в набор организации.

2. Для каждой СЗХ выбирается стратегическая позиция организации; по каждому конкретному предложению предпринимается направленный поиск; каждое предложение подвергается детальному разбору.

3. Предложения, прошедшие проверку по всем стратегическим и финансовым критериям, принимаются к реализации (запускаются в. действие внутриорганизационные проекты развития).

Как показано в нижней части рисунка, осуществление плана строится в зависимости от того, насколько каждое новое начинание дополняет (или ломает) структуру прежних СЗХ организации.

При планомерном подходе организация начинает заниматься новой СЗХ, лишь убедившись в перспективности ее зоны в соответствии с заранее продуманной стратегией.

Однако здесь необходимо отметить и недостатки планомерного подхода.

1. Если сфера интересов ограничивается уже на ранней стадии, вне ее рамок могут оказаться привлекательные СЗХ.

2. Планомерный подход требует больших затрат и длительного времени; им могут пользоваться в первую очередь крупные организации, располагающие необходимыми ресурсами и ищущие пути радикальной диверсификации.

3. Будущее с каждым годом все менее предсказуемо, а это затрудняет оценку возможностей и перспектив.

Сгладить недостатки и использовать преимущества каждого из подходов в отдельности (корректировки по ходу дела и планомерного подхода) позволяет синтетический подход – диверсификация путем накопления стратегического опыта.

Планомерный подход и текущую корректировку правомерно рассматривать как два противоположных подхода, сравнительные достоинства и недостатки которых уже известны из литературы по менеджменту: планировать или идти ощупью, полагаться на «правое или левое полушарие мозга», действовать по предварительному расчету или рассчитывать на естественное развитие и т.д.

В настоящее время представление о том, что можно выбрать одну из крайностей, оказалось чрезмерным упрощением. Сложность реальной жизни, неожиданные повороты и быстрые изменения вызывают необходимость предугадывать будущее и планировать, насколько это возможно. Но непредсказуемость заставляет также исправлять недостатки планирования путем постоянных проб и обучения на опыте. Следовательно, необходим синтез планомерного подхода и текущей корректировки, сочетающий преимущества рационального анализа с восприимчивостью и гибким учетом непредсказуемых обстоятельств. Один из вариантов такого синтеза в несколько усложненном виде показан на рис. 3.14.

Как только организация определила задачи диверсификации и выбрала соответствующие критерии, ей необходимо решить, насколько эти задачи актуальны. Если время терпит, избирается планомерный подход: всесторонний анализ с целью нахождения потенциальных новых СЗХ. Когда время не терпит, начинается поиск методом случайных проб: организация пускает в ход все свои контакты со средой, выясняя конкретные возможности (обычно слияния и поглощения).

Выбор одного подхода не исключает другого. Когда у организации есть необходимость решать задачи диверсификации как в ближайшем будущем, так и в более отдаленной перспективе, то ей придется использовать оба подхода.

Поиск методом проб и ошибок, показанный в левой части рис. 3.14, легче всего реализуется в виде «пробных начинаний», с одной стороны, не требующих отвлечения крупных ресурсов, а с другой – позволяющих быстро набрать стратегический опыт.

На этапе поиска методом проб и ошибок прибыли, полученные в результате пробного начинания, не играют существенной роли. Важно лишь, насколько перспективна данная СЗХ и насколько она вписывается в деятельность организации.

Если СЗХ неперспективна, организация должна принять решение об уходе из нее после пробного начинания, а если перспективна – следует начинать планирование и выбор постановки стратегической задачи.

При планомерном выборе (правая верхняя часть рис. 3.14) после определения СЗХ следующий шаг зависит от затрат на получение данных, по которым можно выбрать постановку стратегической задачи в перспективной СЗХ. Эти затраты могут оказаться большими и слишком большими. Последнее возможно, например, в совершенно новой, только открывающейся стратегической зоне хозяйствования, когда о конечной перспективе, технологии, характере конкуренции еще очень мало известно.

Когда цена информации высока, организация должна решиться на пробное начинание и следить за поступлением информации о своих возможностях в СЗХ. Если представляется, что анализ возможностей в СЗХ обойдется дороже, чем пробное начинание, следует осуществить выбор стратегической позиции организации, который должен прояснить, насколько предсказуемы перспективы, равно как и будущий успех организации. Здесь лучше использовать приемы анализа набора с учетом неопределенности, чем приемы, снижающие неопределенность, – такие, как матрица БКГ и матрица «МакКинзи».

В случае если предсказуемость высока, организация может применить направленный поиск того или иного, конкретного преимущества в полную меру и начать свою деятельность в новой СЗХ. Тогда, когда перспективы СЗХ непредсказуемы (рис. 3.14), организации лучше всего продумать план постепенного развертывания деятельности в несколько стадий, на каждой из которых ведется стратегический контроль:

• если результаты становятся лучше, организация делает следующие шаги и в конце концов начинает новую деятельность в полную силу;

• если результаты невысокие, ставится вопрос о причинах неудачи: неправильно выбрана СЗХ или неудачна стратегия. В первом случае следует покинуть зону, во втором – пересмотреть выбор стратегических позиций.

Сочетание пробного начинания с дальнейшими шагами применяют организации, развертывающие внешнеэкономическую деятельность, выходя на иностранные, малознакомые рынки.

Очевидно, что процесс накопления стратегического опыта более сложен, обходится дороже и требует больших усилий, чем метод корректировки по ходу дела или планомерный подход. При уровнях нестабильности порядка 1 или 2 можно спокойно пользоваться методом текущей корректировки; при уровнях от 2 до 3 необходим более сложный планомерный метод; при уровне выше 4 требуется еще более сложный метод накопления стратегического опыта.

Организация систематического анализа стратегий предприятия создает большую дополнительную нагрузку на менеджмент последнего. Эта нагрузка состоит не только в стратегическом планировании как таковом, но и в обеспечении осуществления новых стратегических начинаний.

Вновь разворачивающаяся работа, связанная со стратегиями, входит в противоречие с повседневной деятельностью, направленной на получение прибыли. Опыт показал, что до тех пор, пока не созданы новые управленческие силы и нет четкого разграничения ответственности за стратегические функции, конфликт, как правило, решается в пользу работы, обеспечивающей прибыль.

На раннем этапе развития стратегического планирования логичным представлялось сосредоточить функции стратегического планирования в высшем эшелоне управления организацией. Но опыт вскоре показал, что за одним исключением этот вариант не срабатывает, так как при нем обычно складывается тот стиль работы, который получил название «аналитически-паралитического»: планы, разработанные высшим руководством, повисают в воздухе и остаются неосуществленными.

Обобщение практического опыта стратегического менеджмента позволяет также сделать заключение о том, что если осуществление стратегии зависит от других звеньев организации, то процесс ее разработки всегда должен строиться при их участии и взаимодействии, что возлагает существенную ответственность как на высшее руководство, так и на стратегические хозяйственные центры.

Типичный ход процесса планирования при участии руководства СХЦ приведен на рис. 3.15, из которого видно, что на уровне руководства организацией определяется круг задач для СХЦ, ведется оценка СЗХ и составляется их набор для организации. Руководство определяет стратегию диверсификации, намечает прекращение отдельных видов деятельности и создает для выполнения этих целей оперативные группы.

Управляющие СХЦ отвечают за стратегию и концентрацию сил в порученных им СЗХ, за сбалансированность своих наборов и за расширение этих наборов в пределах отведенного им круга задач.

На обоих уровнях нужен аппарат разработчиков стратегических задач: он намечает процесс стратегического планирования и следит за его осуществлением, обеспечивает поступление ресурсов извне, определяет возможности для обновления набора видов деятельности, анализирует отдельные СЗХ и весь набор, разрабатывает планы и бюджеты вложений и изъятий капитала.

Менеджеры организации тоже выполняют достаточно большой объем работы, осуществляя такие функции, как:

1. обеспечение быстрой реакции и своевременного ответа на проблемы стратегического характера;

2. определение стратегической ответственности (круга задач) для соответствующих СХЦ организации;

3. формулирование целей и постановка задач для организации;

4. составление набора СЗХ, определение зон стратегических ресурсов и групп стратегического влияния по отношению к организации;

Характеристики

Список файлов книги