Люкшинов А.Н. - Стратегический менеджмент (947517), страница 18

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 18)

4. Долгосрочная рентабельность.

5. Стратегическая гибкость.

6. Синергизм.

Все они обращены к решению задач, которые дополняют обеспечение таких аспектов хозяйственной деятельности организации, как оптимизация, поддержание стабильности показателей роста и рентабельности. В современных условиях некоторые организации берут на себя (добровольно либо под давлением) еще и обязательства социального характера, решение которых, как правило, снижает результаты хозяйственной деятельности. Одно из таких обязательств, имеющее в настоящее время своих сторонников, состоит в поддержании определенного уровня занятости.

Однако даже при отсутствии дополнительных социальных обязательств ориентиры деятельности организации всегда противоречивы: или предпочтение отдается краткосрочным показателям роста и рентабельности и тем самым подрываются долгосрочные; или слишком широкая диверсификация, проводимая для уменьшения уязвимости, подавляет и синергизм, и эффективность работы отдельных СЗХ.

Поэтому организация, преследующая множественные цели, должна распределить их в порядке приоритетности, чтобы найти компромиссное сочетание противоречивых решений. Приоритеты зависят от того:

а) что предпочитает руководство организации: одни организации работают ради текущих прибылей, а другие – ради долгосрочных доходов от определенных видов деятельности;

б) как велика разница между результатами деятельности, прогнозируемыми посредством экстраполяции, и контрольными показателями, которые организация устанавливает в соответствии со своими ориентирами;

в) насколько невнимание к некоторым ориентирам – таким, как гибкость или социальные обязательства организации, – поставит под угрозу ее стабильность и само существование.

Как только установлены ориентиры, приоритеты и контрольные показатели, можно управлять набором при помощи следующих операций:

1. Балансирование набора по фазам жизненных циклов (как это описано при балансировании позиций организации в различных фазах жизненных циклов). Результатом является набор РF₁.

2. Определение гибкости и ориентиров синергизма (с помощью процедур, описанных при оценках гибкости и синергизма).

3. Установление социальных ориентиров, если это необходимо или желательно.

4. Проверка соответствия набора PF₁ ориентирам и контрольным показателям (проводится по табл. 3.12).

Набору выставляются баллы по каждому ориентиру за соответствие контрольным показателям. Для определения ориентиров роста и рентабельности можно воспользоваться обычными экономическими показателями, переведя их в баллы (шкала от О до 10), ориентиров гибкости и синергизма – экспертную оценку, выразив ее в баллах от 0 до 10.

Каждая балльная оценка умножается на значения приоритетов и сумму по строке. Полученный результат характеризует набор в целом (последняя колонка табл. 3.12).

Оценка набора в баллах сравнивается с максимальной величиной, полученной путем суммирования значений приоритетов и умножения суммы на 10. Если расхождение оказывается значительным или по одному из ориентиров выставляется неудовлетворительная оценка, набор подлежит пересмотру с учетом характеристик тех СЗХ, которые должны его дополнить. Затем выводится оценка нового набора PF₂ и снова сравнивается с максимальной величиной.

Если получен удовлетворительный результат, набор PF₂ подвергается проверке на осуществимость. Общая сумма ресурсов, распределенных между СЗХ, не должна выходить за пределы ресурсов, доступных организации. Капиталовложения в отдельные СЗХ должны быть выше критических точек объема.

Оценка соответствия набора ориентирам должна делаться с учетом издержек и риска, связанных с социально-политическими факторами. После того как набор прошел проверку на осуществимость, в окончательно сформированном виде он подлежит подробной детализации:

• дайте полное описание как можно большему числу СХЦ. Остальные опишите при помощи тех характеристик, которые им свойственны: фаза жизненного цикла, технология, масштабы, темпы роста, рентабельность, политический климат и т.д.;

• опишите сквозные линии связи (синергизм), которые будут поддерживаться в наборе;

• постройте программу развития набора с обозначением начала освоения СЗХ и изъятия из них вложенных средств, а также уровней стратегических капиталовложений. Процедура, описанная выше, проста по замыслу, но она может оказаться настолько трудоемкой, что «за деревьями не станет видно леса». В таких именно случаях крайне желательно вернуться к простой модели, поддающейся компьютерному обсчету. Но следует избегать и противоположной опасности: если детали процесса оценки могут затемнить сущность ключевых проблем, то нельзя допускать, чтобы ее затушевали язык программ или сложность модели. Модель должна быть диалоговой, чтобы менеджеры могли участвовать в составлении набора, и достаточно ясной, чтобы можно было следить за процессом отбора.

Процедура стратегического анализа сама по себе достаточно громоздкая, однако может быть сведена к системе последовательных логических операций (рис. 3.12).

Первый шаг – определение СЗХ, т.е. разграничение областей, в которых организация имеет поле деятельности.

Второй шаг – выявление перспектив организации в каждой СЗХ (см. оценку привлекательности СЗХ), включая краткосрочные и долгосрочные перспективы роста, соотношение рентабельности в близкой и дальней перспективе, а также нестабильность экономического, технологического, социально-политического развития.

Третий шаг – разработка стратегии и формулирование управленческих возможностей, которыми организация обладает в каждой СЗХ. Начинать следует с оценки конкурентного статуса в каждой зоне, что достигается методом экстраполяции. С помощью той или иной матрицы (БКГ, «МакКинзи») эти оценки сравниваются с перспективами СЗХ. Матрицы необходимы для выбора предпочтительного конкурентного статуса и определения соответствующего объема капиталовложений, стратегии и управленческих возможностей в будущем (см. выбор оптимума стратегических позиций).

На ранней стадии развития стратегического планирования к стратегическому анализу не приступали до тех пор, пока руководство организации не имело полной ясности относительно своих целей и задач. Опыт, однако, показал, это обусловлено было тем, что менеджеры чаще всего просто были не готовы к выбору целей и постановке задач до определения того, неясно, каких потенциальных результатов организация должна добиться в будущем. Только получив оценку потенциальных результатов, менеджеры, если они склонны к наступательному образу действий, могут выбрать такие первоочередные цели и поставить перед организацией такие задачи, которые будут хотя и реальны, но завышены по сравнению с нынешними показателями организации, так что ей придется работать на пределе своих возможностей. Менее амбициозные люди поставят более реальные цели.

Таким образом, верхний уровень рис. 3.12 обозначает максимально возможные результаты, которых организация может добиться в рамках нынешнего набора СЗХ. Определение максимально возможных результатов не зависит от более ранних представлений о целях и задачах. Однако состав и внутренний баланс будущего набора нельзя определить без постановки ориентиров. Существуют также и материальные границы для выработки целей и постановки конкретных задач: они ставятся, с одной стороны, современным конкурентным статусом организации, а с другой – теми ресурсами, которые ей доступны. Реальный выбор позиций организации находится именно в этих границах.

Составление набора должно вестись в соответствии с управленческими возможностями организации (в области функций общеорганизационного управления – см. рис. 3.12).

Верхний уровень рис. 3.12 обозначает линейную зависимость. Для последующих операций требуется одновременный учет нескольких взаимодействующих факторов. Их анализ ведется следующим образом:

• устанавливаются будущие линии внутренней взаимосвязи («в какой отрасли работает организация»);

• осуществляется постановка ориентиров, контрольных показателей в экономической деятельности организации;

• определяется приоритетность СЗХ;

• делается распределение стратегических ресурсов между СЗХ;

• разрабатывается программа развития набора СЗХ, включая перераспределение ресурсов, освоение новых СЗХ, отказ от старых;

• устанавливаются параметры тех СЗХ, которые будут отбираться организацией для пополнения набора;

• прогнозируются ресурсы, которые будут выделены на цели стратегического развития.

Обзор приемов стратегического анализа показывает, что, по сравнению с начальным периодом, разработка новых аналитических подходов к проблемам стратегического планирования и приемов работы с набором видов деятельности продвинулась далеко вперед. Главные из них, существующие в настоящее время, перечислены в табл. 3.13 вместе с определением целей, достижению которых они служат.

Как видно из табл. 3.13, для анализа позиций и краткосрочного распределения стратегических ресурсов используются три различных типа матриц. Две из них были рассмотрены в данной главе. Матрица выбора дисперсных позиций будет рассмотрена в гл. 6.

Определение критических факторов успеха (см. гл. 2) дополнено таким популярным приемом, как анализ влияний на прибыль, разработанным компанией «Дженерал Электрик» и Гарвардской школой бизнеса. Он основан на ретроспективной корреляции между итогами хозяйственной деятельности организации, распределением важнейших ресурсов и основной стратегией организации в данной СЗХ.

Принципиальные различия между анализом влияний на прибыль и определением критических факторов успеха состоит в том, что анализ влияний на прибыль строится на выявлении условий успеха на основе сложившихся тенденций, а при определении критических факторов для разграничения сложившихся тенденций и будущих условий успеха привлекаются как данные о трендах, так и экспертные оценки опытных управляющих.

В тех случаях, когда есть уверенность в том, что условия успеха, действовавшие в прошлом, сохранятся и в дальнейшем, анализ влияний на прибыль более предпочтителен, так как его выводы опираются на более широкий массив данных. Но если ожидается изменение условий успеха, необходимо обратиться к определению критических факторов успеха.

Первым шагом определения критических факторов успеха является выяснение сложившихся тенденций. Таким образом, анализ влияний на прибыль и определение критических факторов успеха – это взаимодополняющие приемы, которыми следует пользоваться в СЗХ, отличающихся высоким, в особенности изменяющимся, уровнем нестабильности.

Анализ, проделанный в настоящем и предыдущих параграфах данной главы, позволяет:

1. Определить будущую стратегическую позицию (стратегия, возможности и стратегические вложения ресурсов) в традиционных СЗХ организации.

2. Выявить сбалансированный набор, определяющий будущий состав СЗХ, синергические связи, время входа в новую СЗХ и выхода из нее, будущие потребности в стратегических ресурсах.

Разбирая СЗХ одну за другой, что должно предшествовать балансированию набора, делается предварительный выбор постановки стратегической задачи. Окончательное балансирование набора может потребовать изменений в конкурентных позициях, выбранных для отдельных СЗХ, вследствие того, что для них предусматривается другое – большее или меньшее – количество стратегических ресурсов. В верхней части рис. 3.13 это перераспределение показано стрелкой, обозначающей обратную связь от набора к позиции.

После того как предварительно выбранная постановка стратегических задач в прежних СЗХ подвергнута пересмотру, следует заново определить стратегию, управленческие возможности, спланировать развитие мощностей и начать осуществление плана. Этот путь показан в левой части рисунка. В тех случаях, когда предварительная постановка подвергается лишь постепенному, частичному пересмотру, обеспечиваются благоприятные условия для управления ходом внутриорганизационных НИОКР – процессом, который обычно поставлен в организациях достаточно хорошо. Но если нужен полный и радикальный пересмотр, децентрализованное в обычных условиях управление НИОКР сталкивается с трудностями и возникает необходимость организовать выполнение этой функции при помощи стратегических проектов.

При разработке стратегии для новых СЗХ организации требуется другой подход.

Характеристики

Список файлов книги