Люкшинов А.Н. - Стратегический менеджмент (947517), страница 15

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 15)

Таким образом, ограниченность логически обоснованного выбора стратегических позиций состоит в том, что он с легкостью может превратиться из аналитического в паралитический, так как обоснования решений искажаются силовым давлением, а их выполнение тормозится тем обстоятельством, что они ставят под вопрос и привычный образ действий менеджеров, и сложившееся между ними соотношение сил. Это не означает, что, как поспешно заключают сторонники органической эволюции, следует отказаться от рационального обоснования решений в пользу действий, осуществляемых без всякого плана и системы. Однако систематический и строго обоснованный выбор стратегических позиций организации будет приносить плоды только при условии, что в него будет органично вписываться как образ действий менеджеров, так и условия деловой карьеры для каждого из них.

Анализ перспектив и конкурентного статуса организации с помощью матрицы «МакКинзи» принято считать слишком сложной и трудоемкой работой. Однако эта работа дает организации не только более реалистический взгляд на собственное будущее, но и данные, необходимые для обоснования предпочтительной стратегической позиции организации.

Определив для себя дальнейшие перспективы, организация может либо принять их, либо уйти из данной СЗХ, либо изменить свой выбор конкурентного статуса.

Непосредственно сам выбор осуществляется в несколько этапов (рис. 3.10).

1. Определяется оптимум стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капиталовложения), с которых организация «стартует», добиваясь положения ведущего конкурента в данной СЗХ.

2. Перечисляется запас времени: возможность сделать своевременный поворот.

3. Делается подсчет: насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу капиталовложений организации. Если улучшения не предвидятся, рассматриваются альтернативные решения: снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложений («выжать все до конца») или уход из СЗХ.

Выбор оптимума стратегических позиций производится в следующей последовательности (рис. 3.10).

1. Пользуясь результатами анализа (см. рис. 3.6), определяется, есть ли у ведущих конкурентов данной СЗХ перспективы поддержания и роста рентабельности. Если получен отрицательный ответ, очевидно, лучше уйти из этой зоны.

2. Если предпочитаемая позиция организации обещает прибыль, то далее необходимо установить, насколько будут оправданы силы и средства, затрачиваемые организацией. Это устанавливается путем подсчета максимального коэффициента отдачи капиталовложений.

3. Дается количественная оценка: П – прибыльности при условии сохранения нынешней позиции; К – текущих капиталовложений организации в СЗХ; ΔК – прироста капиталовложений, необходимых для обеспечения оптимальной позиции; ΔП – прироста прибыли.

4. Пользуясь полученными величинами, подсчитывается прирост дохода на капитал:

(3.6)

Затем следует обратиться к правилам принятия решений, приведенным в табл. 3.8. Если прирост отдачи капиталовложений составляет отрицательную величину, в улучшении постановки задачи нет необходимости и из данной СЗХ лучше уйти. В случае когда осуществляющая постановка обеспечивает невысокий уровень рентабельности или ведет к убыткам, из СЗХ также лучше уйти.

Если отдача капиталовложений является положительной величиной или равна нулю, оптимальная постановка приемлема, но ее нужно подвергнуть проверке на осуществимость. Прежде всего определить, располагает ли организация достаточным запасом времени, чтобы своевременно выработать другой подход который гарантировал бы ей выгодные позиции в СЗХ. В ситуации, когда условия конкуренции меняются быстро, организация рискует опоздать.

4. Пользуясь табл. 3.2, устанавливается, каким запасом времени организация будет располагать, чтобы выработать другую стратегическую позицию до того, как рынок захватят конкуренты.

5. Оценивается, сколько времени понадобится организации для выработки другой позиции. Для этого сравнивается текущая позиция с оптимальной, подсчитываются затраты времени на разработку стратегии, подготовку управленческих возможностей и обеспечение инвестиционных ресурсов и суммируются полученные оценки (см. рис. 3.8 и табл. 3.4, 3.6).

6. Сравнивается запас времени, который имеет организация, с необходимым. Если запас меньше, чем нужно, оптимальная постановка задачи невозможна и организации, вероятно, следует уменьшить свои притязания в данной СЗХ. В случае когда перспективы рентабельности выглядят вполне привлекательно, это значит, что организация уже упустила свой шанс.

Если времени достаточно, проверяется, достаточно ли у организации ресурсов.

7. Если времени больше чем достаточно, оценивается, хватит ли организации ресурсов для обеспечения оптимального уровня капиталовложений в СЗХ. Эта проверка особенно важна в таких СЗХ, где потребность в ресурсном обеспечении особенно высока: наукоемких или фондоемких. При недостаточности ресурсов оптимальная позиция недостижима.

Если оптимальный подход «проходит» все проверки на выполнимость, на очереди будет решение проблемы оптимизации издержек: оправданы ли капиталовложения в данную СЗХ при наличии у организации других потребностей в использовании стратегических ресурсов? Для этого производится анализ набора стратегических зон хозяйствования.

Всесторонний, взвешенный анализ набора СЗХ, интересующих организацию, предполагает, что все зоны сравниваются друг с другом. Это возможно только в том случае, если все СЗХ организации будут подвергнуты оценке с точки зрения выбора стратегических позиций. Методика такого анализа разработана в специальной литературе по капиталовложениям. Анализ производится в следующей последовательности.

1. Ранжируются СЗХ по размерам ожидаемой отдачи капиталовложений при условии, что организация выбирает стратегические задачи, обеспеченные ресурсом времени.

2. Определяется общий объем стратегических инвестиционных ресурсов, которыми организация будет располагать в течение ближайших 5–7 лет.

3. Начиная с верхнего уровня отдачи капиталовложений распределяются инвестиционные ресурсы по соответствующим СЗХ до оптимального уровня (или с поправкой на сроки) до тех пор, пока все средства не будут израсходованы.

Такая механическая процедура распределения ресурсов приводит к невыполнимым вариантам и нежелательным искажениям:

а) при этом почти наверняка будут сняты с финансирования некоторые СЗХ, а именно те, которые расположены в конце списка, так как в близкой перспективе отдача капиталовложений в них будет низкой или даже отрицательной. Тем не менее вполне вероятно, что такие СЗХ находятся еще в начале своих жизненных циклов и в более отдаленном будущем они станут важными источниками прибыли. Чтобы исправить данную неточность, следует дополнить вышеописанную процедуру балансированием жизненных циклов, о чем будет идти речь в следующей главе;

б) может быть сделан вывод, что какая-то СЗХ должна быть сохранена и использована до конца. Но организации очень часто видят, что в таких зонах заняты способные и квалифицированные управляющие, а этот ресурс всегда дефицитен и может быть использован организацией более продуктивно. Иногда бывает выгодно даже продать другой организации свою «дойную корову» и перевести самого талантливого управляющего в другую СЗХ.

Чтобы таких искажений избежать, вышеописанную процедуру необходимо дополнить следующими шагами;

• если важная часть общеорганизационных расходов приходится на группу СЗХ, в состав которых входит «собака», то необходима внутриорганизационная проверка синергического эффекта*, с тем чтобы определить, не будет ли эффект от ликвидации убыточной «собаки» сопровождаться снижением рентабельности остальных СЗХ;

*Синергический эффект – вариант реакции организации на комбинированное воздействие двух или нескольких факторов, характеризующейся тем, что это действие превышает действие, оказываемое каждым фактором в отдельности (образно: 2+2=5).

• может оказаться, что дополнительные капиталовложения в некоторые СЗХ не так привлекательны, как потенциальные возможности диверсификации, которые открываются в период, охватываемый бюджетами капиталовложений. Чтобы учесть такую возможность, у организации есть два способа.

1. Установить минимальный коэффициент отдачи капиталовложений, ниже которого финансирование СЗХ не допускается. Тот же коэффициент использовать для проверки потенциальных результатов диверсификации.

2. Создать стратегический резерв для финансирования потенциальных возможностей диверсификации в будущем:

• комплексный подход к распределению стратегических капиталовложений требует, чтобы анализ всех СЗХ был проведен заранее. Однако многие организации вынуждены принимать решения по ряду СЗХ на ранних этапах разработки плана, до того как закончен анализ всех зон. В этом случае хорошим инструментом является упомянутый выше коэффициент минимальной отдачи капиталовложений. Он дает возможность принять решение по одной СЗХ, не оглядываясь на остальные.

После того как портфель инвестиций сбалансирован, в одной из СЗХ могут произойти изменения, которые сами по себе не оправдывают трудоемкой работы – пересмотра всего набора. И здесь коэффициент минимальной отдачи капиталовложений позволяет более точно охарактеризовать возникшую проблему.

Как следует из сказанного выше, оптимальный подход к СЗХ может быть выбран двумя путями: заново оценить весь набор; проверить приемлемость данного подхода к определенной зоне по коэффициенту минимальной отдачи капиталовложений.

Полный пересмотр всего набора – очень трудная и долгая процедура, если она выполняется вручную. Обращение к диалоговой модели с применением компьютера позволяет значительно сократить затраты труда и времени. Но независимо от способа расчетов, вручную или на компьютере, полный пересмотр набора каждый раз, когда открывается новая СЗХ или в какой-либо из старых возникают резкие изменения, будет дестабилизировать всю стратегическую работу организации. Поэтому к полному пересмотру портфеля капиталовложений следует прибегать:

1) в случае периодически проводимого мероприятия (каждые 3–5 лет);

2) когда необходимость в пересмотре вызывается общим изменением обстановки;

3) если в какой-либо из СЗХ возникают опасные или, наоборот, благоприятные тенденции, затрагивающие весь портфель капиталовложений в целом.

Вне перечисленных ситуаций для анализа отдельных СЗХ следует пользоваться минимальным коэффициентом окупаемости капиталовложений. Как видно из рис. 3.10, в обоих случаях должно быть вынесено решение либо о пересмотре оптимальной постановки задач, либо о планировании, финансировании и выполнении вновь поставленной задачи.

3.4. Управление стратегическим набором

Анализ, проводимый при выборе конкурентного статуса, служит:

1) определению стратегии, управленческих возможностей и ресурсов, которые организация должна сосредоточить в СЗХ по своему выбору;

2) краткосрочному распределению ресурсов между СЗХ.

Анализ позиций организации не дает ответа на вопросы:

1) каким должен быть набор СЗХ на длительную перспективу, в частности, какие зоны хозяйствования организация будет стремиться освоить (покинуть);

2) какого рода взаимозависимость и сходство (синергизм) будут поддерживаться между СЗХ;

3) как можно защититься от разрушительного воздействия неожиданных событий;

4) как организация сумеет подготовиться к тому, чтобы использовать будущие технологические прорывы и области растущего спроса;

5) как результаты анализа будут переведены на язык реальной практики.

Ответ на первый вопрос можно получить, достигнув сбалансированности набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами.

Матрицы, описанные в параграфах 3.2 и 3.3, предназначены для оптимизации деятельности организации в краткосрочной перспективе. Если тест на выяснение привлекательности покажет, что имеющийся у организации набор СЗХ в целом недостаточно перспективен или краткосрочные перспективы сильно отличаются от долгосрочных, следует дополнить анализ стратегических позиций продуманным соотношением между наборами СЗХ в краткосрочной и длительной перспективе. Проблема состоит не в том, чтобы добиться изменения конкурентного статуса организации ради оптимизации краткосрочных результатов ее деятельности, а в том, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.

Чем опасно нарушение этого равновесия, показано на рис. 3.11: организацию А, у которой краткосрочные перспективы роста и рентабельности выглядят гораздо лучше, чем у организации Б, в длительной перспективе ожидает крах.

Характеристики

Список файлов книги