Люкшинов А.Н. - Стратегический менеджмент (947517), страница 14

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 14)

где второй множитель представляет собой вышеупомянутый стратегический норматив, а смысл остаточного фактора р будет раскрыт в следующем параграфе.

Чтобы объяснить остаточный фактор β, обратимся к третьему условию, определяющему конкурентные позиции: к потенциалу организации при осуществлении стратегии. Подробный перечень факторов, влияющих на потенциал организации, приведен в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Факторы, влияющие на потенциал организации

Задачи общего и финансового менеджмента, маркетинга и НИОКР могут выполняться самыми различными способами. Рассматривая характеристики потенциальных возможностей организации, мы должны исходить из совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама организация располагает необходимыми возможностями для ее реализации.

Успех стратегии организации, показанной на рис. 3.9, существенно зависит от пяти условий, которые составляют возможности управления организацией (см. табл. 3.5).

1. Общее управление уделяет главное внимание росту и эффективности производства, а также оно обнаруживает и элиминирует* все, что мешает минимизации издержек на единицу продукции.

2. Финансовое управление оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролера.

* Элиминация [< лат. eliminare – изгонять] – I) исключение, удаление, устранение; 2) в математике – устранение, исключение неизвестного из системы уравнений. Элиминировать – исключать, устранять.

3. Маркетинг занимается сбытом и его анализом.

4. Организация производственного процесса – главная функция в стратегии организации. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наилучшие результаты по критерию затраты – эффективность.

5. НИОКР – функция, потенциально опасная при классической стратегии организации. Она сводится к улучшению технологии производственного процесса и постепенному усовершенствованию продукции. НИОКР должны быть организованы так, чтобы предотвращать потери, обеспечивая экономичность производства.

Так же, как и при анализе стратегии, данные табл. 3.5 можно использовать сначала для выяснения текущего потенциала организации, для определения оптимальных возможностей и, наконец, для установления норматива возможностей. Этой цели служит также табл. 3.6.

1. Во вторую колонку впишите характеристики текущих возможностей организации.

2. В третью – характеристики возможностей, необходимых для поддержания оптимальной стратегии, которая была выбрана по табл. 3.4.

3. В последней колонке подсчитайте усредненный по группам функций общий норматив возможностей.

Норматив возможностей – коэффициент, определяемый делением суммы балльных оценок степени соответствия факторов текущего и оптимального потенциала организации на число оцениваемых факторов. Изменяется от 0 до 1.

Зная фактор возможностей (фактор Р), можно оценить будущий конкурентный статус.

4. Пользуясь показателями уровня капиталовложений, стратегического норматива и норматива возможностей, получите их произведение, которое и явится характеристикой будущего конкурентного статуса, обеспеченного организации при следовании нынешней стратегии.

Таблица 3.6

Определение эффективности текущего потенциала организации

Если каждый из трех показателей окажется равным единице, то организация сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных в данной СЗХ. Если хотя бы один из показателей будет равен нулю, организация не получит прибыли.

В формуле 3.4 шкала от 0 до 1 нелинейна, так как формула представляет собой произведение чисел. Чтобы выразить значения этих чисел в форме элементов матрицы, можно воспользоваться двумя приемами.

Первый вариант. Подсчитайте ряд произведений трех чисел и обозначьте ими элементы, характеризующие конкурентный статус: «хороший», «средний», «слабый»:

0,8 · 0,8 · 0,8 = 0,512 или выше – «хороший» статус;

0,5 · 0,5 · 0,5 = 0,125 или выше – «средний» статус;

0,3 · 0,3 · 0,3 = 0,027 или ниже – «слабый» статус.

Второй вариант. Используйте формулу для определения КСО, дающую линейную шкалу:

(3.5)

В этом случае слабая позиция – от 0 до 0,4; средняя – от 0,5 до 0,7; сильная – от 0,7 до 1,0.

Полученные результаты дают нам возможность построить для СЗХ такую матрицу, которая будет лишена самого существенного недостатка, присущего матрице БКГ, элементы вертикального и горизонтального построения которой» слишком упрощены. В матрице, показанной в табл. 3.7, вместо показателя роста объема (см. матрицу БКГ) использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка – будущий конкурентный статус. Метод записи соответствующих данных, примененный в матрице БКГ, пригоден также и для этой новой матрицы, которую назвали по имени компании «МакКинзи», осуществившей ее разработку. Это новая матрица пригодна для принятия тех же решений, что и предыдущая. Однако в отличие от матрицы БКГ она применима также во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции, только пользоваться ею можно после проведения ряда трудоемких операций. Поэтому матрица БКГ сохраняет свое значение в качестве упрощенного аналитического метода для тех СЗХ, которые продолжают расти устойчивыми темпами и в стабильных условиях, и в условиях, когда прочность конкурентного статуса организации измеряется ее относительной долей на рынке.

Первоначальные варианты обеих матриц были подвергнуты критике за то, что в них упрощенно, в виде таблицы, расчерченной на четыре клетки, представлена сложность реальной структуры деятельности. Этот недостаток был легко преодолен компанией «Шелл» и др., применившими формат 3 х 3 и даже 4х4.

Матрица такого типа представлена в верхней части табл. 3.8; из этой таблицы видно также, что при более дробном делении нельзя сохранить тот характер безусловных предписаний, который присутствует в трех элементах четырехклеточной матрицы 2х2 («оптимизировать», «извлечь полную выгоду», «изъять вложенные средства»). Одновременно встает вполне законный вопрос, на чем основаны эти указания и как следует принимать соответствующие решения, если перспектива не столь ясна.

Оценка будущего конкурентного статуса делается на основе предположения, что в планируемых в настоящее время капиталовложениях, а также стратегии и возможностях организации не произойдет никаких изменений. Если будущий конкурентный статус исключительно прочен и привлекательность СЗХ велика, тогда, как показано в табл. 3.8, перед управляющими встает дилемма: увеличивать вложения в данную СЗХ или стараться удержать выгодную позицию.

Ранг «звезды» сам по себе может оказаться недостаточным для выделения новых капиталовложений либо по той причине, что капиталовложения уже находятся на оптимальном уровне и добавочные средства не увеличат, а снизят рентабельность (рис. 3.8), либо потому, что существуют другие СЗХ, более достойные того, чтобы организация вкладывала в них средства.

В тех случаях, когда привлекательность СЗХ невелика, но позиции организации в конкуренции чрезвычайно сильны, матрица БКГ рекомендует взять от этой зоны все возможное. Правда, отрицательные перспективы рынка в принципе могут оказаться на деле настолько плохи, что даже лидерство организации в этой зоне даст немногим больше, чем убыточные позиции других организаций, т.е., «взять» практически нечего. Как показывает опыт, в фазе замедления роста и при наличии крупных избыточных мощностей случается, что никто, включая даже сильнейшего конкурента, ничего не может заработать в данной СЗХ. Таким образом, при сочетании сильного конкурентного статуса с плохими перспективами организация может оказаться перед выбором: «взять» из этой зоны все возможное или уйти из нее.

Если конкурентный статус слаб, а зона привлекательна, т.е. сложилась ситуация «дикая кошка», то и здесь вполне ясно, что следует предпринять. Матрица предлагает выйти на позицию «звезды». Но может случиться так, что организация не располагает ресурсами для осуществления оптимального объема стратегических капиталовложений либо ресурсы есть, но уже упущено время, чтобы можно было догнать других конкурентов, обосновавшихся на рынке.

Наконец, при слабом конкурентном статусе и неважных перспективах («собака») предприятию не обязательно следует ликвидировать данную зону хозяйствования, если ее синергические* связи с другими СЗХ устойчивы; данную зону следует сохранять даже при низкой ее эффективности. Может случиться, что в конце фазы «зрелости» или в фазе «упадка» организации, которая вложила в данную СЗХ небольшие средства и никогда не получала в ней высоких доходов, лучше подождать, пока из этой зоны уйдут ее лидеры. И только после того, как прежние лидеры уйдут, эта организация сможет захватить их долю рынка и стать рентабельной. Опыт показал, что, пользуясь подобной ситуацией, некоторые организации процветают в качестве «наследников» на рынках, давно уже зрелых и даже приходящих в упадок.

* Синергизм, синергия [< гр. synergeia – сотрудничество, содружество] - вариант реакции на комбинированное воздейс-вие двух или нескольких факторов, характеризующейся тем, что это действие превышает действие, оказываемое каждым фактором в отдельности.

Таким образом, более внимательное знакомство с матрицами показывает, что термины «звезда», «дойная корова», «собака» и т.д. выразительны, но не точны. Более того, они не дают достаточной информации о том, каким образом может быть достигнута новая позиция, какому пересмотру должны быть подвергнуты направления капиталовложений, стратегия и управленческий потенциал организации. Поэтому для определения как будущего конкурентного статуса организации, так и путей его обеспечения требуется более детальная аналитическая работа.

Анализ и выбор конкурентного статуса при помощи матрицы «МакКинзи» имеет свои ограничения. Матрица «МакКинзи» применяется:

• в процессе стратегического выбора, поскольку это упреждающий процесс, т.е. организация предугадывает перспективы и факторы успеха и заранее намечает для себя позиции, которые дадут ей возможность воспользоваться ими.

Но организации предпринимательского типа не ограничиваются предугадыванием будущего. Они также создают свое будущее сами: новый спрос, новые изделия, новые технологии;

• в условиях когда будущее состояние СЗХ может быть предсказано с достаточной точностью, т.е. его можно обозначить точкой в одном из квадрантов (или кружком, показывая масштабы рынка).

В математическом смысле это сводится к двойному предположению: а) что оценка наиболее, вероятных перспектив конкурентного статуса в принципе возможна; б) вероятность такой оценки настолько высока, что иными оценками можно пренебречь при разработке решений, определяющих будущий статус.

Эти предположения не лишены оснований при условии, что ожидаемый уровень нестабильности в СЗХ находится в пределах 1–3 баллов. Однако по мере того как нарастает уровень нестабильности, оба предположения теряют силу. Когда уровень нестабильности выше 3 баллов, помимо наиболее вероятной альтернативы возникают и другие альтернативы, достаточно реальные. При уровне нестабильности выше 4 баллов таких сравнительно реальных альтернатив уже довольно много, причем сами эти альтернативы уже не поддаются настолько точному описанию, чтобы организация могла сделать оправданный выбор.

Таким образом, при высоком уровне нестабильности метод определения будущего конкурентного статуса на основе единственной вероятностной оценки для каждой СЗХ не только нереализуем, но и опасен.

Чтобы решить проблему выбора позиций при высоком уровне нестабильности, необходимо пересмотреть сам метод выбора. Эта задача решается в гл. 6.

• В реальной жизни рациональность принятия решений обеспечивают три составляющих: познавательная, опирающаяся на логику и факты; поведенческая, основанная на восприятии и интуиции менеджеров; карьеристская, связанная с их притязаниями, борьбой за власть, стремлением утвердить свой авторитет. В такой работе, как определение конкурентного статуса, где в равной мере задействованы все три составляющие, результаты лишь отчасти могут опираться на факты, логику и доводы разума. Например, управляющие, ответственные за «собак», видя, что их власть, авторитет и даже их работа как таковая ставятся под вопрос, вряд ли способны на беспристрастную оценку перспектив и конкурентного статуса своих отделений в будущем. Управляющие, ответственные за «дойных коров», в ореоле недавно достигнутого успеха вряд ли легко согласятся на то, чтобы их дело обрекли на последующее свертывание. Настаивая на своих правах при распределении стратегических капиталовложений, они обосновывают свои притязания утверждением о том, что их СЗХ не сегодня-завтра снова будет расти. Те же, кто отвечает за «диких кошек», еще не завоевали признания и авторитета и потому чаще всего имеют слабые позиции при распределении ресурсов, пусть даже СЗХ, находящиеся в их ведении, могут в скором времени преобразиться в спасительные «звезды».

Характеристики

Список файлов книги