Курсовая работа-Стратегический менеджменткраснодеревщик (947516), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

9. Стекло художественное
КОЛЛЕКЦИЯ СТЕКЛА. Художественное стекло, отделка двери всегда представляют собой единое стилевое решение. Для установки в двери фабрика предлагает широкий выбор стекол, разработанных и изготовленных собственными дизайнерами и мастерами с использованием техники фьюзинга, технологии пескоструйной или алмазной гравировки.

Дилерская сеть насчитывает более 60 городов России. Экспорт данной продукции осуществляется в страны дальнего и ближнего зарубежья.

1. Организационная структура управления ЗАО ФССИ «Краснодеревщик»

(см. Приложение А)

1. Финансовые результаты деятельности предприятия

Объем производства и реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченном спросе на первое место выдвигается объем производства продукции. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реально реализовать.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а так же от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на финансовых и валютных биржах и так далее).

Прибыль – это часть чистого дохода, который непосредственно получают субъекты хозяйствования после реализации продукции. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между чистой выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, налога с продаж, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние.

Формула 1. Определение прибыли от реализации продукции

П = В-С,

где П – прибыль от реализации продукции;

В – выручка от реализации продукции;

С – полная себестоимость реализуемой продукции.

Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного производства, решения проблем социального и материального поощрения персонала. Прибыль является также важнейшим источником формирования доходов бюджета (федерального, республиканского, местного) и погашения долговых обязательств организации перед банками, другими кредиторами и инвесторами.

Показатель рентабельности характеризует эффективность работы предприятия в целом. Доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Он более полно, чем прибыль отражает окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с использованными ресурсами.

Формула 2. Определение рентабельности предприятия

РП = П/С,

где РП – рентабельность предприятия;

П - прибыль от реализации продукции;

С - полная себестоимость реализуемой продукции.

Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.

Необходимыми условиями достижения высокой рентабельности предприятия являются ориентация производства на потребителя и конкурентов, гибкое приспособление к изменяющейся рыночной конъюнктуре.

Каждому предприятию перед тем, как планировать объем производства, формировать производственную мощность, необходимо знать, какую продукцию, в каком объеме, где, когда и по каким ценам оно будет продавать её. Для этого необходимо изучить спрос на продукцию, рынки её сбыта, их емкость, реальных и потенциальных конкурентов, потенциальных покупателей, возможность организовать производство по конкурентной цене, доступность необходимых материальных ресурсов, наличие кадров необходимой квалификации и так далее. От этого зависят конечные финансовые результаты, воспроизводство капитала, его структура и, как следствие финансовая устойчивость предприятия. Другими словами, деятельность любого предприятия начинается с маркетингового анализа, основными задачами которого являются:

- изучение платежеспособного спроса на продукцию, рынков её сбыта и обоснование плана производства и реализации продукции соответствующего объема и ассортимента;

- оценка конкурентоспособности продукции и изыскание резервов повышения её уровня;

- анализ факторов, формирующих эластичность спроса на продукцию, и оценка степени риска невостребованной продукции;

- разработка стратегии, тактики, методов и средств формирования спроса и стимулирования сбыта продукции.

С помощью маркетинга ведется постоянный поиск новых рынков, новых потенциальных потребителей, новых видов продукции, новых областей применения традиционной продукции, способных обеспечить предприятию наибольший уровень прибыли. Маркетинг выступает в качестве инструмента регулирования производства и сбыта, ориентируя производственную деятельность предприятия, его структурную политику рыночного спроса.

Спрос как экономическая категория характеризует объем товаров, которые потребитель желает и в состоянии приобрести по определенной цене на протяжении определенного периода времени на определенном рынке. На уровень спроса влияют многие факторы: цены на предлагаемый товар, его качество, доходы покупателей, потребительские предпочтения, цены на сопряженные (взаимозаменяемые) товары, ожидание потребителями изменения их доходов и цен на товары, насыщенность рынка, процентные ставки по вкладам и так далее.

Но существует единый закон рынка свободной конкуренции. Закон спроса гласит: «Покупатель всегда стремится приобрести большее количество товара по меньшей цене». В то время как продавец имеет прямо противоположное желание. Закон предложения звучит следующим образом: «продавец всегда желает продать большее количество товара по максимально наибольшей цене».

1. Экономические результаты деятельности предприятия

Экономические показатели ЗАО ФССИ «Краснодеревщик» за 2006 год.

1. Прибыль балансовая – 3 300 тыс. руб.

2. Выручка от реализации продукции без НДС – 930 000 тыс. руб.

3. Себестоимость реализованной продукции 910 000 тыс. руб.

в том числе:

- материальные затраты – 560 000 тыс. руб.

-амортизация – 18 600 тыс. руб.

4. Прибыль от продаж – 20 000 тыс. руб.

5. Объем товарной продукции – 920 000 тыс. руб.

6. Себестоимость товарной продукции – 890 000 тыс. руб.

в том числе:

- материальные затраты – 550 000 тыс. руб.

- затраты на оплату труда – 200 000 тыс. руб.

- отчисления на социальное страхование – 54 400 тыс. руб.

- услуги сторонних организаций – 45 000 тыс. руб.

-прочие расходы – 22 000 тыс. руб.

-амортизация – 18 600 тыс. руб.

7. Стоимость основных фондов – 820 000 тыс. руб.

Глава 2. Стратегический анализ предприятия

2.1.

Глава 3. Разработка стратегии предприятия

3.1. Стратегия предприятия – основа его жизнеспособности и успеха

Стратегия предприятия - комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которых планируется достижение цели.

В ранний период зарождения российского бизнеса, одной из самых злободневных проблем, было непонимание принципов его ведения. Первым принципом наших менеджеров (тогда это слово не было распространено) был – “надо крутиться”. После “раскрутки”, предприниматели вставали перед вопросом “куда идти” или погрязали в рутинном учете “гвоздей”, а затем вытеснялись более сильными конкурентами или исчезали вместе с формированием рынка, тенденции которого не учитывались. Четкая, продуманная и эффективная стратегия – редкость на большей части российских предприятий и на сегодняшний день.

Актуальность этого вопроса не только не уменьшилась с появлением новых технологий, но и повысилась. Повсеместная мода на внедрение комплексной автоматизации лишь оголила и усугубила проблемы управления и необходимости системного стратегического подхода к их решению.

Приходилось на своем опыте убеждаться, как проблемные предприятия пытались решить все сложности, вытекавшие из неэффективного управления, с помощью фирм – автоматизаторов и программистов. В результате огромных материальных и человеко - временных затрат на автоматизацию неструктурированного хауса, получали автоматизированный хаос, что еще хуже.

В отношении группы компаний, задействованных в области информационных технологий, следует отметить их узкоспециализированную направленность. Одним из отрицательных моментов, характеризующих деятельность компаний данной группы, является недостаточное внимание вопросам повышения управляемости и эффективности деятельности клиента. Основным направлением услуги в данном случае является установка соответствующего программного обеспечения и, как правило, уделяется недостаточное внимание другим составляющим (стратегии, реинженирингу бизнес-процессов).

Системы управления конкуренцией ориентированы не на информационные технологии, а на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для понимания всего этого не нужно разбираться в информационных технологиях, — достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Понимать это обязаны менеджеры, управляющие производством. Если понимания нет, то не помогут не только электронные системы, но и да же медицина. Опыт говорит, что компаниям не хватает стратегического мышления, а вовсе не информационных технологий.

Основное назначение стратегии – создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес – успеха в долгосрочной перспективе.

Стратегии - далеко не всегда коллективный продукт. Реально они определяются высшим руководством, иногда с учетом предложений “снизу”, иногда без него. Это вызвано объективным состоянием российского бизнеса, отсутствием традиций делового общения, менталитетом. Во многих случаях задачей консультирования является создание чувства сопричастности у персонала к формированию стратегий, реально уже определенных.

3.2. Видение и миссия предприятия ЗАО ФССИ «Краснодеревщик»

1. Миссия – это плод стратегического менеджмента, а стратегический менеджмент актуален для компаний, вышедшие за рамки текущего выживания и смотрящие в будущие (как известно такие компании только начинают появляться).

Ситуации, которые способствуют создании миссии

1. Собственник начинает задумываться о будущем;

2. Свою миссию уже имеют или создают конкуренты;

3. Приоритетной есть проблема развития организации;

4. Существует острая необходимость позиционировать себя;

5. Кризис в организации, отрасли или стране (мире);

6. Организация состоит из многих структурных подразделений;

7. Активный и творческий персонал;

8. Существует сильный Лидер;

9. Амбициозный менеджмент;

10. Статьи, тренинги и консультации на данную тему.

3.3. Разработка стратегии предприятия ЗАО ФССИ «Краснодеревщик»

Корпоративная стратегия — документированные цели компании и систематизированные суждения о способах их достижения.

Основные задачи разработки корпоративной стратегии:

- построение высокоэффективного набора бизнес - направлений, таких как приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности и грамотное управление им;

- бизнес - направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);

- определение приоритетов инвестирования и выделение ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес - направления;

- анализ, контроль и объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.

Корпоративная стратегия.

Если у компании только одно направление деятельности, то, по сути, корпоративная и продуктовая стратегия — это одно и то же. Но, как правило, в рамках одной организации реализуется несколько направлений деятельности, поэтому корпоративная стратегия должна определить, как следует развиваться продуктовому портфелю компании в целом. Если в нем планируются изменения (отказ от какого-либо направления деятельности или появление нового), это обязательно должно найти отражение в корпоративной стратегии компании. Иногда разрабатывать стратегию диверсификации или увеличивать количество направлений деятельности (продуктовый портфель) компанию заставляет сложившаяся на рынке ситуация. Например, для одной организации, занимающейся дорожным строительством, как и для других компаний, работающих в данной отрасли, существенную проблему представлял сезонный характер их деятельности. Основные деньги зарабатывались летом, а зимой компания проводила кое-какие работы, связанные с содержанием дорог и заготовкой материалов на лето. После проведения стратегического анализа были намечены два основных направления диверсификации, одно из которых также имело сезонный характер, но находилось, как говорится, в противофазе. То есть в зимний период компания формировала из своих производственных подразделений мобильную бригаду и направляла ее на Север выполнять работы по отсыпке земляного полотна для одной крупной нефтяной компании. Другое направление деятельности, сулившее еще большие прибыли, было связано с жилищным строительством и обусловливалось возможностью для компании получить контроль над домостроительным комбинатом. \

Два первых новых принципа корпоративной стратегии:

• Принцип 1. Большинство компаний, состоящих из множества фирм, должны быть меньше по величине и должны включать меньшее число фирм. Это необходимо по двум причинам. Во-первых, для того, чтобы большее количество фирм, максимально возможное, могло быть освобождено от «мертвой руки» центра. И, во-вторых, для того, чтобы оставшаяся компания могла быть более компактной и гомогенной, чтобы ее культура носила всеобщий характер, чтобы в ней было меньше политики и чтобы в ней уделялось больше внимания внешним возможностям бизнеса.

• Принцип 2. Большинство корпоративных центров должны быть очень маленькими по размерам, быть очень осторожными и играть гораздо меньшую роль, чем они играют. И снова по двум причинам. Первая и наиболее очевидная заключается в том, что меньший по размерам центр будет разрушать меньше стоимости. Вторая причина — меньший по размерам центр, с ограниченной, но четко определенной ролью, на самом деле может добавить больше чистой стоимости.

С позиции стратегии, направленной на получение стабильной прибыли, чтобы приспособиться к уменьшению доходности в связи с инфляцией необходимо изменить всю структуру своей работы. В первую очередь надо держать резервный фонд в иностранной валюте что хоть и не дает процента но стабильно защищает от инфляции . Так же еще можно вкладывать деньги в ценные бумаги , в акции например , что будет давать постоянную прибыль и защищать от инфляции .

30

Характеристики

Список файлов книги