Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 15)

• решения владельцев основаны на совершенных знаниях, неограниченном опыте и способностях.

Высшее руководство. Современные представления предполага­ют, что не владельцы, а высшее руководство имеет наибольший вес в стратегическом управлении организацией. Владение и управ­ление не идут рука об руку. Часто случается, что владельцы не посещают ежегодные общие собрания и высшее руководство рас­полагает свободой в преследовании своих интересов. Поэтому топ-менеджеры могут самостоятельно осуществлять следующие важ­ные действия:

• получать большую зарплату, выплаты в виде различных бо­нусов и менять структуру организации в соответствии с собствен­ными интересами;

• запускать одобренные ими проекты;

• получать выгоду от различных видов деятельности.

Предполагается, что высшие руководители могут преследовать свои цели через задачу компании по максимизации доходов от продаж. Аргументом является то, что возросшие продажи означа­ют больший престиж, более высокое жалованье, более выгодное положение в сделках с финансовыми учреждениями и легче уп­равляемый персонал.

Работники. Компания ставит задачи и действует в ответ на оказываемые персоналом управления влияние и действия.

Покупатели. Покупатели ожидают от организации продукты или услуги, которые представляют собой блага за их деньги. Они заинтересованы в том, чтобы продукты (услуги), которые они приобретают, повышали их уровень жизни соразмерно уплаченной цене.

Поставщики. Проблема взаимоотношения «организация—поставщик» не является достаточно хорошо теоретически разработанной. Однако М. Портер (1985) указывает, что поставщиков за­ботит их власть в отношении организации. Они учитывают уровень заменяемости продуктов различных поставщиков, их концентра­цию, существование затрат на смену поставщиков и создание от­ношения зависимости (затраты, связанные с переходом от одного поставщика к другому).

5.2. Управление стейкхолдерами и сотрудничество с ними

Установление приоритетов относительно различных групп стейкхолдеров позволяет определить, какое им следует уделять внимание во время разработки плана управления корпорацией, выра­ботки стратегий и реализации намерений. Определение приоритетов среди стейкхолдеров порождает также идеи относительно типов стратегий, которые в наибольшей степени подходят для управления ими. При этом необходимо учитывать, что высокоприоритетные стейк­холдеры имеют большее экономическое и политическое влияние на организацию. Эти стейкхолдеры должны получить главный приоритет также и при стратегическом планировании, поскольку они оказывают большее влияние на неопределенность деловой окружаю­щей среды, с которой приходится иметь дело фирме. Иными слова­ми, речь идет о способности фирмы определить успешный курс в окружающей среде. Например, компания Intel, производитель мик­ропроцессоров для компьютеров, должна в первую очередь отдавать приоритет IBM, Dell и другим крупным покупателям. Компании-производители алюминия в России должны отдавать приоритет правительственным органам, регулирующим экспорт, так как производство алюминия является экспортоориентированным. Церковная община как некоммерческая организация должна обращать присталь­ное внимание на местные сообщества, где она работает, поскольку именно на муниципальном уровне происходят сбор средств и пре­доставление услуг. Небольшая фирма, скорее всего, обратит свое внимание на клиентов и кредиторов, поскольку начинающий биз­нес обычно имеет проблемы с наличным оборотом средств.

Приоритет — это также вопрос стратегического выбора. На­пример, та или иная группа стейкхолдеров, действующая в инте­ресах определенных кругов, будь то религиозные интересы или охрана окружающей среды, может получить высокий приоритет, определяемый оценкой ситуации, которую дает финансовый ди­ректор компании. Некоторые компании, например, представляют свои приоритеты в виде заявления о миссии корпорации или публично объявленных целей.

Традиционные методы управления

внешними стейкхолдерами

Организации используют два основных метода при определяя ими отношений с внешними стейкхолдерами.

Первый метод заключается в установлении партнерских связей со стейкхолдерами. Метод партнерства не нов. Новым является ис­пользование его со все возрастающей частотой.

Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности окружающей среды посредством использова­ния приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирова­ния воздействий на окружающую среду и фактически для расшире­ния ее границ. Эти приемы смягчают толчки, которые, возможно, были бы более ощутимы при контакте организации с элементами внешней среды. Это такие традиционные методы управления стей­кхолдерами, как маркетинговые исследования, создание специ­альных отделений, контролирующих отдельные сегменты окружающей среды (например, соблюдение законов, привлечение на работу, закупочная деятельность), усилия по обеспечению согла­сительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью.

Такие методы являются достаточно распространенными и действенными и должны использоваться в подходящих случаях. Одна­ко в последнее время акценты управления посредниками смеща­ются от защиты компании от «неожиданностей» со стороны стейкхолдеров к рассматриванию их в качестве «почти членов» самой организации. Рассмотрим особенности управления такими стейк­холдерами, как покупатели, поставщики, конкуренты, государствен­ные учреждения и организации, органы муниципального управления, общественные организации, профсоюзы и финансовые посредники.

Покупатели. Стратегия и тактика работы с важными покупате­лями включает в себя совместные заседания для определения дви­жущих сил изменения бизнеса, обоюдные усилия по разработке продукции и рынка, увеличению коммуникативных связей, ис­пользованию общих площадей и совместные программы обучения и обслуживания. Укрепление связей с покупателями часто дает значительную выгоду. Например, торговые представители одной компании, производящей хирургические инструменты, надевают халаты и обучают хирургов пользоваться их инструментами во вре­мя операции. А крупнейший производитель оборудования для тя­желой промышленности американская корпорация Caterpillar на­меревается создать совместно используемую информационную систему, которая свяжет тридцать ее заводов с покупателями и поставщиками. С помощью обоюдных связей Caterpillar надеется лучше удовлетворять спрос покупателей, а также передавать важ­ную информацию и заказы поставщикам.

Поставщики. Многие фирмы привлекают стратегически важных поставщиков к процессу разработки продукции и производству. Большинство фирм, которые используют метод «точно-в-срок», когда комплектующие, производимые поставщиками, подаются непосред­ственно в сборочные цеха, минуя склад, включают поставщиков в свои внутренние процессы. Так, в частности, такие известные транс­национальные корпорации, лидеры рынка информационных техно­логий, как Digital Information Corporation (DEC) и Hewlett-Packard, цвели поставщиков в свои команды планирования производства. Более того, DEC также требует от своих менеджеров оценивать поставщи­ков, словно они входят в штат корпорации.

Конкуренты. Конкуренты являются сложной проблемой, по­скольку часто бывает так, что в интересах одного конкурента зас­тавить дрогнуть другого. Однако конкуренты объединяют усилия для борьбы с угрозой появления инновационных продуктов тре­тьей стороны, для успешного прохождения жизненных циклов и для скачка вперед на основе новых технологий. Конкурирующие организации формируют союзы для ускорения технологического прогресса и разработки новой продукции, для выхода на новые или зарубежные рынки, для поиска широкого круга новых возможностей. Иногда скрытой мотивацией образования стратегичес­ких альянсов является достижение более выгодных начальных ус­ловий соревнования с другими, не принадлежащими альянсу ком­паниями. Иногда сотрудничество определяется необходимостью выработки общих стандартов, созданием общей системы сервис­ного обслуживания и т.д.

В условиях олигополии, где несколько крупных компаний-конкурентов управляют отраслью, главные фирмы могут сотрудни­чать в установлении цен. Официальное сотрудничество в области установки цен называется ценовым сговором. Во многих развитых странах такая деятельность считается противозаконной. Однако фирмы все равно могут сотрудничать неформально, осторожничая и не слишком сбрасывая цены, чтобы не начать ценовую войну, так как ценовые войны могут разрушить структуру доходов всех фирм данной отрасли промышленности. Чтобы этого не произош­ло, некоторые отрасли утверждают ценового лидера — обычно одну из крупнейших фирм, — устанавливающего ценовую модель, которой затем следуют остальные.

В некоторых странах и регионах ценовой сговор признается за­конным средством конкурентной борьбы или борьбы за увеличе­ние доходов (получения сверхприбыли). Например, картель ОПЕК, ядром которого являются нефтедобывающие страны Ближнего Востока, на многие годы вперед определяет цену сырой нефти и квоты добычи ее странами-членами ОПЕК. В конце концов, кар­тель в значительной мере утратил свою власть, когда страны-члены картеля обнаружили, что огромные финансовые прибыли доставались компаниям-индивидуалистам, которые сознательно нарушали соглашения ОПЕК. В Японии организации могут объединяться в мощные альянсы, называемые кейрицу. Эти альянсы ее стоят из производственников, снабженцев и финансовых компаний, которые зачастую владеют акциями друг друга. Хотя кейрицу часто обвиняют в коллизиях и других уменьшающих конкуренцию действиях, они обеспечивают большую коммерческую эффектив­ность для своих участников. Для того чтобы повысить свою конку­рентоспособность, фирмы и других стран начинают перенимать практику создания союзов типа кейрицу при разработке, дизайне, финансировании, производстве и маркетинге продукции. При этом некоторые конкурирующие фирмы продают и обслуживают про­дукцию друг друга. Так, например, IBM продает сетевые програм­мы Novell. Другим примером может быть Ford, который создал рас­ширенный кейрицу из владения акциями международных альянсов и исследовательских консорциумов. Ford владеет большим количе­ством акций в пяти компаниях по производству автомобилей, вклю­чая Mazda, а также акциями трех американских и иностранных компаний—производителей автозапчастей. В области рынка Ford имеет 49% акций автокомпании Hertz, являющейся также одним из больших покупателей. Ford входит в восемь исследовательских консорциумов с другими производящими автомобили компания­ми и владеет семью субсидиторами, предлагающими финансовые услуги, среди которых и покупки у дилеров автомобильных сало­нов. Таким образом, кейрицу может быть одним из мощнейших инструментов для борьбы с конкуренцией в условиях растущего конкурентного мирового рынка.

Конкуренты могут также объединяться в союзы для влияния на других стейкхолдеров, таких как государственные учреждения, группы активистов, профсоюзы или муниципальные организации. Такие альянсы со временем становятся частью политической стратегии организации.

Совместные действия могут включать членство в торговых ассоциациях, торговых палатах, в промышленных и трудовых комиссиях. Фирмы объединяются в ассоциации, чтобы получить доступ к информации, усилить свое влияние на законодателя и получить правовую поддержку своих действий. Трудовые ассоциации предоставляют информацию и данные по исследованию рынков труда и товаров, а также могут быть средством для обмена инфор­мацией о конкурентах. Фирмы также могут входить в промышлен­ные или трудовые комиссии для управления переговорами с груп­пами активистов и союзами.

Государственные учреждения и организации. Корпорации и правительственные органы имеют много общих целей, среди которых создание благоприятных условий для международной торговли, стабильных рыночных условий, сдерживания инфляции, успеш­ной экономики, производства необходимых товаров и услуг. Как следствие, многие корпорации объединяются в союзы с государ­ственными учреждениями, преследуя широкое разнообразие це­пей, включая анализ и нахождение решений социальных проблем, разработку и утверждение торговой политики.

Партнерство правительства и бизнеса широко практикуется в странах ЕС, где правительства зачастую играют более активную роль и экономическом развитии, чем, например, в США. Одна из таких попыток закончилась образованием главной европейской аэрокос­мической корпорации Airbus Industrie, находящейся в совместном владении корпораций Британии, Франции, Германии и Испании. Японское Министерство международной торговли и промышлен­ности (MITI) исследует отрасли японской промышленности и под­держивает те, которые обеспечивают рост экономики Японии.

В одном из наиболее интересных примеров правительственно-промышленных альянсов Министерство юстиции США действи­тельно помогло производителям алюминия объединиться в картель для регулирования выпуска и установления цен на алюминий. Со­гласие возникло из-за страха перед российским влиянием на мировой алюминиевый рынок. Бывший Советский Союз, богатый при­родными ресурсами, такими как алюминий, и нуждавшийся в твер­дой валюте, начал наводнять мировой рынок алюминием. В ответ основные американские и европейские производители решили пред­ложить 2 млрд. долл. для закрытия одного огромного плавильного завода на двухлетнюю модернизацию. Президент Буш запретил сделку. Ситуация демпинга продолжалась и так обострилась, что, в конце концов, американские производители алюминия уговорили пра­вительство вмешаться. После президентских выборов и смены ад­министрации Боумен Каттер, представитель Президента США Клинтона в национальном экономическом совете, наконец про­никся идеей оказания содействия производителям алюминия. Группа, состоящая из представителей промышленности и правительств семнадцати штатов, включая троих независимых юристов из Мини­стерства юстиции США, встретилась в Брюсселе, чтобы решить, кто и сколько алюминия будет производить.

Органы муниципального управления. Хорошие отношения с мес­тными властями и муниципальными организациями могут приве­сти к выгодному для организации местному регулированию или снижению местных налогов. Поэтому наиболее дальновидные ру­ководители коммерческих организаций тратят определенные сред­ства для помощи муниципальным властям в их усилиях решения местных проблем. Спонсорство для поддержки местных социальных программ, помощь муниципальным общеобразовательным школам, учреждениям культуры, здравоохранения, правопорядка и т.д. позволяют достигать взаимопонимания и поддержки со стороны таких влиятельных для малого и среднего бизнеса стейкхолдеров, как органы муниципального управления.

Характеристики

Список файлов книги