Организация производства и управление предприятием (774812), страница 84

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 84)

Гибкое производство является основой системы «точно в срок». Стремление полностью обработать каждую деталь в одну операцию, использование паллетизации, роботизации, магазинов, кассет и робо-каров, интеграция управления, постоянное автоматическое отслеживание местонахождения каждой детали и состояния ее готовности создают возможность значительного сокращения незавершенного производства, заделов и запасов.

Философия системы «точно в срок» - это философия постоянного совершенствования производства, борьбы с потерями и недостатками. Это связано с решением первоочередных задач рационального управления запасами и доведения их до оптимального уровня; повышения эффективности процессов транспортирования и перемещения материалов; обеспечения одновременного изготовления всех деталей, необходимых на сборке в комплекте; повышения качества обрабатываемых деталей; постоянного повышения квалификации кадров. Опыт 20 заводов США показал, что внедрение системы «точно в срок» требует хорошо подготовленных управленцев среднего звена, особенно организаторов производства.

Внедрение системы «точно в срок» дает интегральный эффект по многим показателям. Как показывает практика, характерными результатами внедрения этой системы являются сокращение запасов и времени производства на 90%, затрат труда - на 10-30%, времени подготовки производства - на 75%, производственных площадей - на 50%, косвенных расходов - на 50-60%, парка подъемно-транспортного оборудования - на 90%, повышение качества продукции на 75-90%.

Примером тому может служить фирма Nothen Telecom. Так, при внедрении в конце 80-х годов системы «точно в срок» на производственной линии по выпуску электронно-лучевых трубок монитора были достигнуты четыре преимущества: сокращение затрат рабочего времени на 40%; снижение числа дефектов с 24% до нуля; уменьшение производственной площади на 70%; более активное участие рабочих в принятии решений.

На предприятии фирмы Hewlett-Packard (США) внедрение в середине 80-х годов системы «точно в срок» дало резкое увеличение производительности труда. Период времени между прибытием комплектующих деталей и отправкой готовой продукции сократился с шести недель до одного часа. Производственная площадь уменьшилась вдвое, а общее время реализации заказа сократилось на 85%. Трудоемкость выполнения заказа сократилось на 30%.

Система MRP-1. Система планирования материальных ресурсов (MRP-1) представляет особый интерес, так как отражает, как правило, существующий общий уровень организации и управления производством на отечественных промышленных фирмах. В этой системе осуществляется календарное разузлование каждого изделия, формируются комплекты заготовок и деталей по участкам производства, которые включаются в планы производственных участков в соответствии с договорными сроками выполнения заказов. Если пропускная способность участка ниже объема производственных заданий, то ее увеличивают либо за счет найма новых рабочих, либо за счет увеличения сменности работы, либо за счет использования сверхурочных работ и т. д.

На блок-схеме (рис. 24.2) показаны взаимосвязи между функциями планирования и управления производством, а также их связь с другими видами деятельности фирмы.

Рис. 24.2. Блок-схема полного цикла функций интегрированной системы управления производством MRP-1

Как видно из этой схемы, основой MRP-1 является планирование материальной потребности производства. Согласно этой схеме согласование плана производства с имеющимися производственными мощностями подразделений проводится лишь при проведении объемно-календарных расчетов, которые выполняются по принципу равной плотности работ относительно длительности стадий производства в цикле выполнения заказа. Это свидетельствует об использовании статического восприятия очень динамичного производственного процесса и приводит к существенным ошибкам и недостаткам в планировании и управлении процессами производства и реализации продукции.

Сегодня на машиностроительных предприятиях, как правило, используются статические методы планирования и управления производством, но они порождают ряд трудноразрешимых проблем. Назовем и охарактеризуем их.

1. Дефицит производственных мощностей. Производство может отставать от графика из-за нехватки рабочей силы и оборудования. Это приводит к дополнительным сверхурочным работам, нарушениям сроков поставок готовой продукции, жалобам потребителей, необходимости ведения учета неудовлетворенных заявок и другим аналогичным трудностям.

2. Субоптимальность календарных планов производства. Из-за отсутствия четких приоритетов заказов, неэффективности действующих правил формирования графиков и вследствие постоянных изменений текущего состояния работ в цехах многие работы назначаются к выполнению неправильно. Как следствие происходит прерывание производственных циклов для выполнения таких работ, у которых неожиданно увеличились приоритеты, возрастает число переналадок оборудования, а работы, шедшие по графику, вдруг начинают отставать.

3. Большие длительности производственных циклов. Пытаясь скомпенсировать трудности, связанные с первой и второй проблемами, планирующий персонал практикует выделение дополнительного времени на выполнение отстающих заказов. В результате производство в цехе перегружается, сбиваются приоритеты заказов, что в итоге приводит к чрезмерному увеличению продолжительности производственных циклов.

4. Неэффективное управление запасами. В то время, когда суммарные запасы сырья, полуфабрикатов и готовой продукции чрезмерно велики, по некоторым необходимым в производстве позициям имеет место дефицит. Высокий уровень суммарных запасов означает большие издержки по их содержанию, а нехватка сырья приводит к отставанию от графиков производства.

5. Низкий КПД оборудования. Эта проблема отчасти является следствием плохого календарного планирования (излишне частые переходы с выпуска одного вида продукции на другой, прерывание работ), а также других факторов, которые не могут контролироваться в полной мере (например, движение узких и широких мест в производстве, поломки оборудования, снижение спроса на выпускаемую продукцию).

6. Отклонения от технологии производства. Например, замена постоянных технологических маршрутов на специально подбираемые последовательности операций в обход узких мест. В результате растет объем наладочных работ, на станки устанавливается неподходящая оснастка, уменьшается эффективность процесса обработки.

С этими проблемами сталкиваются не только в России, но, например, и в США. Они свидетельствуют о недостаточной надежности плановых расчетов. Все эти проблемы в значительной мере порождены ошибочным представлением о ходе производства как о статичном.

Представление о ходе производства как о статичном базируется на следующем.

Предполагается, что длительность производственного цикла детали является величиной конечной, окончательной, а на самом деле она является величиной вероятностной - ошибка в определении сроков составляет не менее 40%.

Предполагается, что длительность производственного цикла ведущей детали комплекта определяет длительность его производственного цикла, тогда как длительность производственного цикла комплекта деталей как минимум в 1,5 раза больше длительности производственного цикла ведущей детали комплекта. Ошибка возрастает в 1,5 раза.

Если первые два предположения приводят только к нарушениям плановых сроков, то последующие повинны в разбалансировке планов, во включении в план непредсказуемого движения узких и широких мест внутри производственных подразделений и дефицита деталей на сборке.

Предполагается, что трудоемкость изготовления изделия распределяется равномерно в пределах каждой стадии длительности производственного цикла. На самом деле плотность (интенсивность) работ на протяжении цикла каждой стадии производства меняется в значительных пределах. Если принятые сроки выполнения заказов являются обязательными, то в момент завершения развертывания процесса изготовления на каждом производственном участке фактическая интенсивность работ более чем в два раза больше плановой.

Предполагается, что внутри каждой стадии производства структура трудоемкости работ изготовления изделия во времени не меняется. На самом деле она меняется очень сильно. Так, стартовых операций нет в конце каждой стадии изготовления изделия, а финишных нет в начале.

В конечном итоге несовершенство календарно-плановых расчетов хода производства на предприятии приводит к известным порокам: к постоянно возникающему дефициту деталей, непредвиденному движению узких мест, к распределению работ вместо их планирования, к штурмовщине и неритмичности в работе, к значительным потерям рабочего времени.

Предполагается, что длительность изготовления каждого заказа зависит от индивидуальных характеристик этого заказа (от сложности состава и процессов изготовления заказа, от трудоемкости и длительности цикла изготовления заказа по стадиям производства, от средней трудоемкости операции в процессе изготовления заказа). На самом деле длительность цикла изготовления заказа зависит от характеристики того набора заказов, которые запланированы на один плановый период и от особенностей организации процесса производства на предприятии. Особенности организации производства, как правило, зависят от среднего коэффициента закрепления операций за рабочим местом, от метода установления размеров партий деталей, от методов преодоления трудностей управления движением узких и широких мест в производстве.

Система MRP-2. Система MRP-2 по сравнению с MRP-1 является более интегрированной. Обычно система MRP-1 охватывает управление материальным потоком от закупки сырья и комплектующих и до реализации готовой продукции (подсистемы прогнозирования сбыта и закупок, управления закупками, управление технической подготовкой производства, управление производством, управление запасами, управление сбытом, калькуляцию затрат).

Система MRP-2 включает также подсистемы: внутрифирменного планирования; имитационного моделирования процессов производства и хозяйственной деятельности; бухгалтерского учета и финансового управления; управления контрактами; управления информацией и управленческой деятельностью; управления качеством продукции и другие по мере ее развития.

За рубежом интенсивно развивается методология антикризисного управления BRP (Business Process Reengineering - реорганизация процессов производства и управления). В этой методологии упор делается на маркетинговые исследования; на разработку и постановку на производство новой продукции; реорганизацию структуры предприятия, его документооборота и системы управления; на переобучение и рекрутирование персонала. Эта методология активно влияет на развитие системы MRP-2.

Система MRP-2 более производительна, чем система MRP-1. Система MRP-1 обеспечивает использование рабочего времени рабочих и оборудования до 50%, система MRP-2 - до 70%. Это происходит за счет применения более совершенных методов сглаживания динамики движения узких и широких мест при согласовании во времени трудоемкости производственной программы каждого подразделения с его пропускной способностью.

Так как система MRP-2 построена исходя из статического представления о ходе производства, то это как раз порождает непредсказуемое движение узких и широких мест в производстве. Использование имитационного моделирования в системе MRP-2 как информационного сопровождения хода производства, как метода выбора более рациональных решений позволяет несколько сгладить негативные последствия динамики движения узких и широких мест в производстве.

Система MRP-2 сегодня является международным стандартом организации и управления предприятием. Этот стандарт построен в соответствии с современными принципами организации и управления производственными процессами. В качестве основных принципов MRP-2 используются следующие положения:

- непрерывный однонаправленный поток взаимодополняющих заказов - основа организации производственной деятельности;

- снабжение, производство, сбыт как типовые этапы движения заказов по сквозным единым графикам выполнения заказов;

- минимизация запасов готовой продукции, материалов и комплектующих;

- оптимизация заделов незавершенного производства;

- учет ограничений ресурсов (времени, материальных, трудовых, финансовых, информационных) для выполнения заказа;

- выполнение заказа только тогда, когда нужно потребителю;

- интеграция и компьютеризация процессов выполнения заказов и управления предприятием.

На рис. 24.3 представлена блок-схема, которая отображает во взаимодействии основные функции автоматизированной интегрированной системы управления производством в MRP-2.

Рис. 24.3. Блок-схема полного цикла основных функций интегрированной системы управления производством в MRP-2

Приведем основные функции управления производством системы MRP-2.

Объемное планирование производства. Задача объемного (агрегированного) производственного планирования состоит в том, чтобы дать оценку общих уровней выпуска по группам изделий для следующего планового отрезка времени. Планирование производства опирается на прогнозы реализации и используется для увеличения или уменьшения запасов. Оно стабилизирует уровень производства в интервале планирования и позволяет организовать запуск в производство новых видов изделий. Здесь осуществляется предварительная оценка выполнимости плана производства по ключевым ресурсам предприятия (станкам, рабочим, материалам, электроэнергии и т. д.), корректировка плана производства, если он не проходит по ресурсам, или пополнение ресурсов.

Формирование основного графика. Объемный план производства должен быть трансформирован в основной график, который по каждому виду продукции устанавливает объемы выпуска и сроки изготовления. В свою очередь, этот график подлежит преобразованию в заказы на поставку сырья, заказы на поставку комплектующих изделий и календарные планы выпуска деталей, производимых цехом. Все эти действия должны быть согласованы во времени и координированы для того, чтобы обеспечить выпуск готовой продукции в соответствии с основным графиком производства. Как правило, основной график производства представляет собой перечень видов продукции, подлежащей выпуску, с указанием размеров партий и сроков их изготовления. Основной график должен быть согласован с производственными возможностями предприятия.

Планирование материальных потребностей. На базе основного графика для каждого вида продукции должны планироваться поставки необходимых компонентов и комплектующих узлов. Для изготовления различных компонентов нужно заказать сырье, а также все закупаемые на стороне детали. И все это должно быть спланировано таким образом, чтобы в нужный момент компоненты и комплектующие узлы имелись в наличии. В целом эта задача называется планированием материальных потребностей (ПМП) или просто планированием потребностей.

Характеристики

Список файлов книги