Организация производства и управление предприятием (774812), страница 77

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 77)

При установлении целей предприятия руководство должно определить необходимые для их достижения трудовые ресурсы, так как потребность в людях вполне очевидна для достижения целей предприятия.

Управление трудовыми ресурсами включает решение следующих задач: планирование трудовых ресурсов; набор людских ресурсов, отбор персонала; определение размеров заработной платы и льгот; профориентацию и адаптацию; обучение; повышение или понижение в должности, перевод, увольнение; подготовку руководящих кадров, управление продвижением по службе.

Планирование трудовых ресурсов - это, по существу, применение процедур планирования для комплектации персонала предприятия. Оно заключается в разработке плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. Процесс планирования включает три этапа: оценку наличных ресурсов, оценку будущих потребностей, разработку программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор людских ресурсов заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников. Объем набора определяется разницей между имеющимся персоналом предприятия по специальностям и будущей потребностью в нем. Учитываются и такие факторы, как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведут из внешних и внутренних источников.

Большинство предприятий предпочитает проводить набор в основном внутри своего предприятия. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле, повышается их заинтересованность, улучшается моральный климат и усиливается привязанность работника к предприятию.

Отбор трудовых ресурсов предприятия осуществляется из наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Выбирать следует людей, имеющих наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Объективное решение о выборе может базироваться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

К наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и тестирование. Здесь оценивают способность к выполнению связанных с работой обязанностей методами моделирования.

Определение размеров заработной платы и льгот предусматривает разработку структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. Структура заработной платы на предприятии определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, производительности и прибыльности предприятия. Предприятие может набрать и удерживать рабочую силу, если оно выплачивает заработную плату по конкурентоспособным ставкам и имеет шкалы оплаты труда, стимулирующие людей к работе на предприятии.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе является первым действием к тому, чтобы сделать труд работника на предприятии как можно более производительным.

Руководство предприятий должно также осуществлять программы подготовки кадров путем систематического обучения, помогать полному раскрытию возможностей сотрудников на предприятии. Кадры - это штатный состав работников предприятия. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своего предприятия достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение целесообразно и требуется, когда работник поступает на предприятие, когда его назначают на новую должность или поручают новую работу, когда проверкой установлена недостаточность навыков для эффективного выполнения своей работы.

После того как работник адаптировался в коллективе и прошел обучение для эффективного выполнения работы, определяется степень эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности работника. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет возложенные на него обязанности.

Оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Информационная функция - оценка результатов деятельности. Она нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы.

Мотивационная функция - оценка результатов трудовой деятельности, важное средство мотивации поведения людей.

22.10. Групповая динамика, разрешение конфликтов и противоречий в коллективе

Процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации, т. е. организации, созданной на основании действующего законодательства. Внутри всякой формальной организации существуют группы и неформальные организации, которые образовались без вмешательства руководства. Причем существует их сложное переплетение. Неформальные объединения людей часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Менеджер должен знать неформальные организации и взаимодействовать с ними.

Необходимым условием эффективности управления в современных условиях является умение работать в малых группах, созданных самими руководителями, таких, как производственные группы, бригады, различные комитеты и комиссии, и умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными.

Марвином Шоу предложено такое определение: «Группа - это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Какой бы численности они не были - это формальные организации. Их первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей.

В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.

Как только формальная организация создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководителей. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые вместе представляют неформальную организацию. Схема образования формальных и неформальных групп дана на рис. 22.5.

Рис. 22.5. Схема образования формальных и неформальных групп

Неформальной организацией называют спонтанно образовавшуюся группу людей, вступивших в регулярные взаимоотношения для достижения определенной цели. Эти цели являются причиной существования такой неформальной организации.

Большинство неформальных организаций свободно объединены в своего рода сеть неформальных организаций.

В неформальных организациях имеется иерархия, лидеры и задачи, неписаные правила, называемые нормами. Нормы служат для членов организации эталонами поведения. Нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Неформальная организация является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Основной причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности - одной из самых сильных эмоциональных потребностей человека. Большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому работники часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.

Другими причинами вступления в неформальные организации являются помощь, защита, общение, тесное общение и симпатия.

В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без стеснения обращаться к своему руководителю за помощью, советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то руководителю следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. Многие работники считают, что их руководитель в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать о порученной им работе, или боятся критики.

В перечисленных и других случаях работники предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Помощь полезна тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий - необходимое руководство к действию. Потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации.

Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления работников в те или иные группы, например для объединения усилий в целях опротестования вредных условий труда. Защитная функция приобретает более важное значение, когда начальству не доверяют.

Одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является общение, обеспечивающее доступ к неформальному каналу поступления информации - слухам. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.

Работники часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют.

Характеристики неформальных организаций:

- социальный контроль - чтобы быть принятой группой, работник должен соблюдать нормы приемлемого и неприемлемого поведения;

- сопротивление переменам - перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

- неформальные лидеры - они приобретают свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации.

Неформальной организацией всегда необходимо эффективно управлять. Одна из самых больших трудностей, мешающая эффективному управлению группами, - это изначально невысокое мнение о них руководителей формальных организаций.

Группа сможет эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов:

- размера - 3-9 человек;

- состава - степени сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем;

- групповых норм;

- сплоченности - меры тяготения членов группы друг к другу и к группе;

- конфликтности;

- статуса и функциональной роли ее членов.

Рассмотрев вопросы, связанные с групповой динамикой, остановимся на разрешении конфликтов и противоречий в коллективе.

Конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя (или более) сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же.

Противоречие - высказывание или поступок, направленные против кого-нибудь или чего-нибудь. Противоречие может стать начальным этапом конфликта. Поэтому в дальнейшем категории «конфликт» и «противоречие» обозначим одним термином «конфликт».

Современный менеджмент признает, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны. В различных ситуациях конфликт помогает выявить разнообразные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает установить большее число альтернатив или проблем. Процесс принятия решений группой становится более эффективным. Работники имеют возможность выразить свои мысли, удовлетворив личные потребности в уважении и власти. Различные точки зрения могут привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение проходит до их фактического исполнения. Модель конфликта как процесса показана на рис. 22.6.

Рис. 22.6. Модель конфликта как процесса

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности деятельности организации или дисфункциональным, приводя к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Управление конфликтом предполагает необходимость выявления причин возникновения конфликтной ситуации.

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Основными причинами конфликта признаются: ограниченность ресурсов, которые можно делить; взаимозависимость заданий; различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования; плохие коммуникации.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтами. Их делят на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта включают: разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей, использование системы вознаграждений.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, признается разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

Еще один метод разрешения конфликтной ситуации - применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику.

В управлении конфликтами очень полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Внося вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогая другим группам организации, работники должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Характеристики

Список файлов книги