99302 (764557), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

В третьем, с точки зрения консультанта, скрытом случае проблемы ликвидности речь идёт о принципиально хорошем учреждении корпорации с сильной волей к обучению и реализации предложений. Такая корпорация, так сказать, вынужденно прибегает к "Consulting for equity" (консалтинг за акции), так как это - из-за отсутствия других возможностей финансирования, - её единственная возможность оплатить консалтинговые услуги.

С позиций некоторых консультантов услуга под названием «ко-предпринимательство» (дискутируемая уже при постановке проблемы (2)) рассматривается не как консалтинговая. В значительно большей степени она понимается как инвестирование. При этом речь идёт - если у корпорации имеются позитивные перспективы без учёта проблемы ликвидности, - о идеальной ситуации для активных консультантов. Здесь пригодна модель вознаграждения консультанта, комбинирующая благоприятные твёрдые гонорары с опционами на акции корпорации. Управление рисками должно, как и при проблеме (2), осуществляться через соотношение твёрдых и вариационных составляющих гонорара.

В тоже время подтверждается нежелание очень хороших Start- ups заключать консалтинговые договора с зависящим от успеха вознаграждением. Так, например, очень успешные молодые предприятия в области био-технологий ссылаются на то – в особенности, если они финансируются через венчурный капитал,- что собственный капитал для них очень дорог, чтобы дополнительно делить его с консультантами. В таких случаях известные консультанты предлагают обычное вознаграждение, разумеется в виде точно специфицируемых срочных Crash- программ (срочные консалтинговые программы). Консультанты DMS-Finance Netzwerk [2] предлагают, в зависимости от качества консалтингового случая, соответственно 1-, 3-, 6-, 12- месячные консалтинговые Crash- программы.

Для «разминирования» всех трёх проблем перед заключением договора, особенно ярко выраженных при Start-ups, консультанты могут применять, так называемый, «входной анализ». Этот анализ, длящийся иногда до нескольких недель, разряжает проблему транспарентности и допускает – для остающейся неясной информации – более тонкое юстирование вознаграждения консультанта в качестве решения.

4. Гонорар от успеха и изменения консалтингового предложения. Перспектива

Консалтинг стал профессией, в особенности, благодаря Marvin Bower при McKinsey. Marvin Bower, который перед этим сам был адвокатом, попытался перенести принципы адвокатуры на область консалтинга. При этом, как важнейший, действовал принцип: интересы клиента стоят выше интересов собственной фирмы. Уже тогда было указано, что оплата консалтинговых услуг по затратам времени не безусловно должна лежать в интересах клиента. В случае, когда консультируемая корпорация делает убытки, такой способ консалтинга не соответствует интересам клиента. Даже возможное «выкладывание консультанта до полного истощения» ничего не меняет в этой экономической логике.

Противоположность между вознаграждением, базирующемся на часовой ставке и зависящим от успеха гонораром, как раз для консультанта по учреждению корпораций, должна быть релативированна с самого начала переговоров с корпорацией, так как большинство клиентов не в состоянии ни измерить, ни узнать, каков фактически расход времени консультанта. При этом даже не затрагивается вопрос, как фактические затраты времени, производимые консультантом в его присутствии на фирме, вообще могут быть измерены.

Fama [3] указывает на то, что эта «ненаблюдаемость», а также последующие переговоры о гонораре за «потраченное время» показывают себя, как требующий некоторых разъяснений феномен. Его тезис заключается в том, что расчёты по затраченному времени являются способом сигнализировать о кумулятивном продукте консультанта в проекте с «открытым результатом» и дающим возможность клиенту принять информируемое решение о покупке консалтинговых услуг. Последующие переговоры о консалтинговых часах могут рассматриваться частично как некое «модулирование» зависящего от успеха вознаграждения. Опытные консультанты, применяющие на практике «гонорар от успеха», снова и снова указывают на то, что как при установлении окончательных размеров гонорара, так и при производстве оплаты «по успеху», приходится проводить дополнительные переговоры с клиентами. При этом выявляется феномен, что даже ясно зафиксированные в договоре ожидаемые размеры «гонорара от успеха» (например, 10% от реализуемой экономии расходов или годовой прибыли), в последующем фактически представляются консультируемой корпорацией как очень высокими. Другими словами, корпорации иногда стремятся к пересмотру согласованных условий договоров. Такой «шок» от восприятия условий договора корпорацией служит тормозом для принятия дальнейших заказов консультантами, и они ведут себя очень осторожно при согласовании зависящих от успеха гонораров.

Приведённые выше соображения показывают, что для молодых предприятий ясный менеджмент консультантов является важным. Чем лучше учредители корпорации знают о собственных способностях, тем раньше они обратятся с чёткими поручениями к специализированным консультантам [9]. Раннее привлечение консультантов, а также их включение в разработку виденья на несколько ближайших лет, изменит их взгляды в направлении консалтинговой услуги «ко-предпринимательство». Увеличивающаяся конкуренция на консалтинговом рынке создаёт возможность клиентам подыскать себе консультанта с ясно определёнными услугами. К этому надо добавить, что клиенты всё больше заинтересованы в результатах и меньше в концепциях. Можно исходить из того, что в особенности динамичные, руководимые собственниками консалтинговые компании будут использовать данные шансы – ориентироваться на прямой успех бизнеса клиента. Конечно, возможности применения «гонорара от успеха» для консалтинга можно оценить, как ещё скорее ограничены.

Выводы:

требования и условия для применения гонорара от успеха редко исполняются одновременно;

лучшие корпорации допускают консультантов к управлению, но не часто готовы разделить с ними успех;

корпорации, которые хотят разделить успех с консультантами, как правило, не имеют на него хороших перспектив.

Но ориентированное на успех вознаграждение консалтинга, в том числе по учреждению корпораций, в особенности для малых консалтинговых компаний, заинтересованных в выстраивании долгосрочных деловых отношений с солидными, молодыми корпорациями, кажется релевантным и перспективным.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru

Характеристики

Список файлов статьи