99274 (764529), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Признавать наличие социальных реалий — не всегда значит приспосабливать к ним организационную структуру. Иногда, особенно если преобразования противоречат стереотипам или сложившемуся распределению полномочий, успех реорганизации определяется способностью преодолеть противодействие. Например, менеджеры бизнес–подразделений в любой отрасли не любят отказываться от своих полномочий. Если руководство компании считает нужным централизовать некоторые функции, то сопротивление менеджеров бизнес–подразделений может породить немало проблем. Так, во всех подразделениях одной строительной фирмы был свой проектно–конструкторский отдел, и они гордились, что могут сделать все необходимое собственными силами. Создавая единое проектно–конструкторское подразделение, генеральный директор должен был признать, проанализировать и преодолеть это ограничение. Он убедил менеджеров бизнес–подразделений, что понимает сомнения относительно способности централизованного подразделения обеспечить их индивидуальные потребности, и, установив тем самым доверие, заручился их поддержкой: показав преимущества такого шага, генеральный директор обещал обеспечить прежнее качество обслуживания. Понятно, что преодолеть ограничения, связанные со стереотипами мышления или распределением полномочий, можно лишь с помощью убедительной бизнес–идеи.
Чтобы вызванные этими ограничениями проблемы не проявились на завершающих стадиях реорганизации, проводящая ее команда в идеале должна выявить и проанализировать потенциальные ограничения еще до начала планирования (один из самых эффективных методов — интервьюирование генерального директора и остальных топ–менеджеров). Затем генеральный директор, топ–менеджеры и команда разработчиков реорганизации должны обсудить все ограничения и способы их преодоления. Иногда это оказывается столь сложной задачей, что разумнее отказаться от реорганизации.
| Критерии оценки организационной структуры Проводя совместный проект с лондонским Ashridge Strategic Management Centre, на основе проверенных принципов организационной структуры мы сформулировали десять критериев. Они помогут командам, готовящим реорганизацию, разработать ее план и оценить его обоснованность. Четыре критерия позволяют определить, соответствуют ли планы реорганизации стратегии корпорации и ее подразделений, способностям сотрудников и другим ресурсам организации, а остальные шесть — уточнить планы реорганизации, обращая внимание на зоны риска, где часто возникают проблемы (см. табл.) |
| Проверка организационной структуры; | |
| БУДЕТ ЛИ ОНА СООТВЕТСТВОВАТЬ? | ЕСТЬ ЛИ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ? |
| Стратегиям бизнес-единиц Предусмотрено ли новой структурой значительное внимание менеджмента к источникам конкурентного преимущества компании, потребностям и инициативам по каждому продукту или рыночному сегменту? Корпоративной стратегии Позволяет ли такая схема материнской компании добавлять стоимость, например за счет координации ключевых функций или реализации тех или иных стратегических инициатив? Персоналу Могут ли люди эффективно трудиться в рамках новой структуры? Ресурсам Работоспособна ли организационная структура с учетом имеющихся ресурсов (капитала, ИТ–систем и т.п.)? | Координация Заложены ли в структуру решения для важного, но не всегда легко устанавливаемого взаимодействия между бизнес–единицами? Профессиональные культуры Дает ли структура жизненно важным «субкультурам» внутри компании автономию и защиту от влияния доминантной культуры? Чрезмерная иерархичность Можно ли быть уверенными, что при данной структуре каждый уровень управления бизнес–единицами создает стоимость и обладает необходимыми для этого знаниями и компетенцией? Ответственность У всех ли бизнес–единиц в новой структуре есть четкие показатели эффективности? Гибкость Будет ли структура в достаточной мере гибкой для того, чтобы эффективно реагировать на неопределенность, адаптироваться к новым вызовам, создавать новые возможности и готовиться к их реализации? Избыточная сложность Отражает ли структура реальную сложность рыночных и отраслевых отношений, оставаясь достаточно понятной и простой для клиентов, служащих, партнеров и поставщиков? |
| Критерий скоординированности, например, помогает увидеть, учитывает ли организационная структура потенциальные проблемы, которые могут возникнуть во взаимосвязях бизнес–подразделений. Этот фактор оказался важным при реорганизации промышленной компании, в результате нескольких последовательных слияний ставшей глобальным лидером своей отрасли. Бизнес–идея состояла в том, чтобы с низкими издержками производить трубы, которые используют при разведке и добыче нефти и в нефтехимическом производстве. Для решения этой задачи компания предполагала задействовать свою глобальную сеть и благодаря ей выявлять и использовать производственные мощности с самыми низкими издержками, а с другой стороны — предлагать потребителям решения, дающие большую прибыль, например услуги по установке оборудования и снабжение по принципу «точно в срок». Для достижения этих целей ответственные за продажи глобальные бизнес–подразделения должны были наладить более тесные связи с топ–менеджерами в тех секторах, в которых работает компания, определить стоящие перед этими менеджерами проблемы и интегрировать предлагаемые компанией продукты и услуги в их бизнес–системы. Производственные подразделения должны были прежде всего постоянно снижать свои издержки. Однако принцип «от продаж к производству» может породить немало проблем: отделы продаж будут постоянно выдвигать все новые и новые требования, а производственным подразделениям, нацеленным на снижение издержек и зачастую находящимся далеко от своих клиентов, удовлетворить их будет очень сложно. Трения между производственными и коммерческими подразделениями легко могут привести к внутренним конфликтам. Поэтому компания создала централизованное подразделение по планированию и логистике, которое отслеживает каждое звено в цепочке поставок и контролирует качество выполнения услуг. Задолго до того как подразделение, напрямую работающее с потребителями, заключает сделку, этот отдел начинает планировать, какие заводы займутся производством продукции, и организовывать логистику на всем пути от фабрики до потребителя. Таким образом, продажи и производство оказываются тесно связаны. Реорганизация, проведенная в одной электроэнергетической компании, свидетельствует о важности другого критерия — защищенности профессиональной культуры специалистов. Этот критерий показывает, предоставляет ли новая организационная схема им достаточную автономию и возможность противостоять влиянию доминантной культуры — в данном случае инженерной. Действуя на дерегулированных рынках, энергетические компании пользуются услугами трейдеров, которые должны уравновесить объемы поставок электроэнергии своих компаний и внешний спрос на нее, продавая и покупая энергию у других игроков. Чтобы сохранять и развивать эту культуру, необходим эффективный процесс найма специалистов, привлекательные карьерные перспективы и благоприятная атмосфера. Энергетическая компания, которая планировала разделить свою структуру и создать самостоятельные генерирующее, сетевое и розничное подразделения, в конце концов поняла, что такая структура не позволит высококвалифицированным трейдерам, рассеянным по всей организации, сохранить профессиональную культуру специалистов. Поэтому компания приняла решение создать централизованную группу трейдеров, поскольку эти сотрудники были крайне важны для достижения стратегических целей компании на рынке, все более и более зависимом от специалистов в коммерческой сфере. |
Проверка плана
Сформулировав всеобъемлющую идею, оптимально выбрав время, учтя социальные реалии, компания может наконец взяться за разработку детальных сценариев реорганизации. Когда эти сценарии или планы готовы, важно убедиться в их осуществимости (см. врезку «Критерии оценки организационной структуры»); очень часто планы преобразований прекрасно выглядели в теории, но не срабатывали на практике, поскольку не соответствовали стратегии, возможностям и организационным потребностям конкретного предприятия.
Слишком часто, проводя реорганизацию, компании просто копируют схемы реорганизации, зарекомендовавшие себя успешными в других случаях, не понимая, что действуют в совершенно иных условиях. Заслужившая столько восторженных отзывов организационная структура General Electric, например, соответствует стратегии корпорации, работающей только в зрелых, стабильных отраслях, в которых успех определяется умением реализовать отработанные схемы.
Поэтому GE не нужны централизованный отдел НИОКР или другие централизованные службы, уместные при более обширной и сложной корпоративной структуре. Такая организационная модель совершенно не подходит для компаний тех отраслей, где основой успеха являются инновации, например в сфере высоких технологий или в телекоммуникациях. Здесь мощный централизованный отдел НИОКР совершенно необходим, чтобы добиться экономии на масштабах или обеспечить единообразие технологических платформ во всей компании.
Реорганизация никогда не бывает легкой. Выявить и эффективно использовать все необходимые для успеха условия — трудная задача, и лишь немногим компаниям удается избежать ошибок на этом пути. Но, как показывает наш опыт, именно эти немногие и добиваются устойчивых организационных изменений и соответствующих стратегических результатов.
[1] Говоря о реорганизации, мы подразумеваем программу, призванную коренным образом изменить работу компании, которая обычно запускается сверху и затрагивает бoльшую часть бизнеса. В компаниях постоянно происходят определенные перемены, по мере того как менеджеры среднего звена наводят порядок в своих подразделениях. Не все описанные в этой статье элементы корпоративной реорганизации применимы к менее сложному процессу эволюционных изменений.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
