99269 (764523), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Ориентация на этот показатель вела к тому, что звонки обрабатывались быстро, но недостаточно качественно, и клиентам приходилось звонить повторно. По существовавшим стандартам колл–центр работал вполне результативно, однако стремление соответствовать им усугубляло проблему низкого качества обслуживания клиентов. Руководители решили сменить этот «показатель успеха» на другой: количество обработанных звонков, после которых клиентам не нужно звонить снова. Как только был введен новый измеритель, мгновенно сменился акцент, и в течение недели выявились передовики и отстающие.
Этап четвертый: институционализация подхода стройного производства. Стройное производство отличается от всех других методик повышения производительности труда прежде всего своим долгосрочным и целостным характером.
До сих пор мы в основном приводили примеры оптимизации отдельных процессов, но внедрять стройное производство в каком–то одном цеху или отделе — бессмысленно. В этом случае борьба ведется лишь с некоторыми симптомами низкой эффективности, а не с причинами «болезни». Добиться существенных долгосрочных преимуществ можно, лишь комплексно применяя принципы стройного производства по всей цепочке создания стоимости — от поставщиков до потребителей. На уровне производства такая система позволяет снизить издержки, оптимально использовать трудовые и капитальные ресурсы, а на уровне всего предприятия — находить новые производственные возможности, совершенствовать взаимоотношения с поставщиками, побеждать в конкурентной борьбе.
При этом внедрить стройное производство сразу на всем предприятии невозможно. Как правило, внедрение начинается с оптимизации отдельной области, процесса или бизнес–единицы и лишь затем постепенно распространяется на всю организацию. Так, Alcoa начала внедрять принципы стройного производства на заводе в городе Лафайет, штат Индиана. Основное внимание уделялось повышению производительности в цепочке снабжения, для чего были созданы системы контроля за производственным процессом и качеством, были сделаны инвестиции в обучение персонала. И только когда проект хорошо зарекомендовал себя, на предприятии в Индиане компания начала масштабную программу подготовки руководителей всех бизнес–единиц и заводов компании из разных стран, чтобы в следующие два года запустить программу стройного производства на всех своих заводах.
Есть еще один важнейший момент, игнорируя который многие компании не могут получить долгосрочный эффект: в организации должна прижиться культура высокой производительности, заинтересованности в постоянном совершенствовании.
Внедряя систему стройного производства, руководству необходимо создать в компании условия, при которых успехи новой системы постоянно закреплялись бы и развивались. Для этого на всех уровнях организации нужно воспитывать особое отношение к работе и, провозглашая удовлетворение потребностей клиентов главной целью компании, строить производство в соответствии с общей стратегией.
Все сотрудники — от топ–менеджера до рабочего — должны ясно понимать суть и принципы стройного производства и иметь стимул добросовестно работать. Необходимо так управлять процессом преобразований, чтобы изменились сами поведенческие модели сотрудников — только так можно добиться цели.
Эффективность управленческой системы и приверженность менеджеров принципам стройного производства проверяется тем, насколько им удалось «заразить» его принципами рядовых работников. В большинстве компаний, которые успешно реформировали производство, руководители предприятий не только объясняют сотрудникам идеи стройного производства, но и постоянно работают «на местах». Так президент компании, обслуживающей военные самолеты, запуская сложную программу внедрения стройного производства, ежедневно проводил короткие встречи прямо в ангаре. За полтора года производительность возросла на 50%, потому что сотрудники всех уровней, прежде скептически воспринимавшие происходящее, осознали всю важность постоянного совершенствования.
Руководители самых успешных компаний часто — не реже раза в месяц — измеряют, насколько успешно работает их предприятие и достигаются целевые показатели. Те подразделения, которые добиваются высоких результатов, вознаграждаются бонусами, автономией, продвижением сотрудников по служебной лестнице.
Свою эффективность доказала такая несложная методика, как «визуальный менеджмент», когда информация об успехах работы того или иного отдела обновляется ежедневно или даже ежечасно, вывешивается в людных местах на предприятии и обсуждается в коллективе. Так, страховая компания разработала адаптированные к конкретным условиям количественные показатели по всем сферам деятельности, и информация о них висела на стенде, чтобы с ней могли ознакомиться все сотрудники. Менеджеры вместе с директором по операционной деятельности в конце каждого месяца анализировали оценочные ведомости и передавали результаты своего анализа генеральному директору. Размер вознаграждения зависел от достигнутых результатов, поэтому те сотрудники, которые работали лучше всех, получили повышение в должности и их подразделениям предоставили автономию, а те, кто сопротивлялся переменам, были представлены к увольнению.
Комплексное применение стройного производства позволяет не только постоянно оптимизировать технологический процесс, но и создать особую, ориентированную на постоянное совершенствование корпоративную культуру. Во многом именно благодаря ей Toyota добилась успеха, и именно ее не учитывают большинство компаний, которые пытаются внедрить у себя систему стройного производства. Освоив отдельные методики стройного производства, они увеличили производительность, снизили издержки и сократили сроки выполнения заказов и поставок. Но почти везде эти достижения либо оказывались «скоропортящимися», либо не повлекли за собой последующих изменений. При механистическом подходе, когда оптимизируется работа лишь одного подразделения или цеха, участники процесса не представляют себе систему производства в целом и потому не всегда правильно понимают всю его сложность, хотя именно от этого во многом и зависит успех предприятия. В конце концов, стройное производство — не цель, не конечный результат, а настоящая философия, и тот, кто принимает ее, может устранить препятствия, мешающие развитию, и улучшить всю систему производства.
Путь самурая
Артур Смолли, бывший сотрудник офиса McKinsey в Orange County и один из первых иностранных сотрудников Toyota Motor Corporation, рассказывает об особенностях производственной системы Toyota и применимости принципов стройного производства в западных компаниях.
Почему вы стали работать в японской Toyota?
Среди 27 тысяч сотрудников я был седьмым иностранцем. В то время все производство Toyota находилось в Японии, но в концерне уже планировали глобальное расширение и хотели обучить американцев своей корпоративной культуре, чтобы мы могли управлять новыми заводами в США. Меня учили, как налаживать поточные линии и пускать в строй предприятия, как готовить персонал, как перевести производство в США.
Как проходило обучение?
Как и всем новичкам в компании, знание давалось мне потом и кровью. Я прошел через все. Больше всего меня тогда потрясло, что меня, выпускника престижного колледжа, на несколько месяцев отправили работать на конвейер! Но это составная часть производственной культуры. Каждый, будь он хоть сыном топ–менеджера, должен сначала научиться собирать машины. Целый год я в основном осваивал инженерное дело, техническое обслуживание и систему контроля качества. Первые месяцы я только собирал моторы по стандартному плану. Я должен был научиться выполнять операцию так, чтобы уложиться в строго отмеренное время, а если ошибался, то останавливал конвейер и звал на помощь мастера. Это было настоящей борьбой за выживание.
Многие компании разных стран пытаются перенять модель Toyota, но все равно не могут работать так же эффективно. Почему?
Потому, что почти все они пытаются перенять некие приемы, а этого совершенно недостаточно. Производственная система Toyota — это особая философия, а не набор приемов. Многим компаниям понравилась идея, они перестроили производство, по–новому организовали работу конвейера, оптимизировали некоторые технологические процессы, в целом добились прироста производительности. И остановились на этом.
В Toyota к делу подходят иначе. Неустанное совершенствование и стремление минимизировать издержки — один из законов ее жизни. Никто и никогда не останавливается на достигнутом — это начальники смены внушали мне с первого же рабочего дня. Если сейчас на операцию уходит 60 секунд, то что нужно сделать, чтобы уложиться в 57? Если станок в прошлом месяце выходил из строя 10 раз и в целом не работал 5 часов, то как сократить это время хотя бы на 10%? Если за месяц произвели 100 бракованных деталей, то как добиться, чтобы их стало не больше 70? Все, что можно измерить в параметрах качества, издержек, сроков поставки, постоянно находится в центре внимания и должно совершенствоваться. Снова и снова задаются вопросы: где мы простаиваем, почему, как избежать повторения ошибки?
Оптимизация касается всего и всех — и на уровне цеха, и на уровне завода, и на уровне концерна. Этим и объясняется постоянно крепнущее конкурентное преимущество Toyota. Она ежегодно на 5% снижает цены по всей цепочке поставок. Закупки материалов обходятся ей на 40% дешевле, чем европейским конкурентам. На производство аналогичного объема продукции у нее уходит в два раза меньше рабочего времени. В США у Toyota срок поставки не превышает двух недель, а у других компаний он исчисляется месяцами. И вот вам результат: при крайне неблагоприятной конъюнктуре в 2002 г. Toyota получила операционную прибыль свыше 8 млрд долл. — почти на 40% больше, чем в 2001 г.
Восприимчива ли эта система к нововведениям?
Вполне. Каждый работающий иностранец поначалу пользовался ее инструментарием, чтобы объяснить суть системы стройного производства другим представителям нашей западной культуры. Но потом мы и сами начали предлагать нововведения. К примеру, в Японии принято всю жизнь работать в одной компании и очень долго учиться. На подготовку рабочего высокой квалификации уходит от 5 до 10 лет. В США же, наоборот, никто не работает на одном месте больше 5—10 лет. Я помогал адаптировать систему к условиям США. Перед нами стояла задача обучить конвейерного рабочего за 6—12 месяцев, а специалиста — за 1—2 года. Мне приходилось убеждать японцев, что необходимо ускорить процесс обучения, и оказалось, что сократить срок обучения вполне возможно.
Годится ли производственная система Toyota для предприятий разных отраслей?
Я бы сформулировал вопрос иначе: почему эта система не распространяется гораздо быстрее? Почему компании получают от нее лишь часть стоимости? Система — продуманный способ управления предприятием, и она требует сильных руководителей, объединенных общими целями. Не бывает так, чтобы серьезные перемены случайно зарождались внизу и «прорастали» наверх, наоборот, в 80% случаев они идут сверху вниз.
В США стройное производство было успешно внедрено только на тех предприятиях, где руководитель проникся духом этой системы, понял ее и кропотливо работал над ее внедрением.
Но в чем тогда причина неудач западных компаний?
Может быть, потерпевшие фиаско предприятия неправильно расставляют приоритеты. Основное внимание они уделяют механизмам стройного производства, хотя не менее важное значение имеют принципы изменений. Руководители должны думать о том, как быстрее всего пройти путь от заказа до поставки при минимальных издержках в работе и ресурсах. Этого, например, достигла Dell Computer, причем, мне кажется, они не ставили перед собой задачу копировать производственную систему Toyota. В Dell знают, как сократить потери до минимума, как собрать заказы и получить деньги. Их метод даже называется не стройным производством, а Dell Direct. Но это не имеет значения: по существу, Dell делает с компьютерами то же самое, что Toyota — с автомобилями.
1 Сам термин впервые был применен в книге James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos.
The Machine That Changed the World. Harper Collins Publishers, 1991.
2 Некоторые производители, внедрившие методики стройного производства, используют станки, которые автоматически останавливаются, если в детали появляется дефект.
3 См.: Max Allway, Stephen Corbett. Shifting to Lean Service: Stealing a Page from Manufacturers’ Playbooks // Journal of Organizational Excellence, April 2002.
4 Безопасность в Alcoa понимают в трех смыслах: профессиональная, физическая и так называемая эмоциональная безопасность.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
