99243 (764491), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Кластер №4: сан. Металлург, п-т Аэрофлот, отель Сочи, п-т Южное взморье, сан. Радуга, п-т Коралл.
Кластер №5: сан. Известия, п-т Бургас, о/к Аква-Лоо, п-т Фрегат, сан. Кудепста.
В кластере № 2, в диапозоне туродней от 58486 до 131327, средняя цена одного туродня колеблется от 1600 до 1870 руб. В этом кластере, в отличие от кластера № 1, диапозон изменения средней цены туродня меньше и составляет 16,88 %, но количество туродней значительно выше, чем в кластере № 1. СКП этого кластера являются очень привлекательными для потенциальных клиентов, так как при стабильных, и относительно невысоких ценах туродня, число туродней значительно и свидетельствует о большом объеме продаж услуг. Следовательно, в данный период времени, эта группа СКП в реструктуризации не нуждается.
В кластере № 3, в диапазоне туродней от 155229 до 200373, средняя цена туродня колеблется от 1180 до 1650 руб., при диапазоне себестоимости туродня от 634 руб. до 796 руб. Процентное отношение себестоимости к средней цене находится в пределах от 53,73 % до 48,24 %. Таким образом, при относительно одинаковом изменении себестоимости туродня, которая колеблется в пределах 25,55 %, в анализируемых СКП число туродней колеблется в пределах 29,08%. Следовательно, можно сделать вывод об относительной стабильности экономического состояния СКП этого кластера и о приемлемой для них, используемой в данный период времени, маркетинговой политики.
В кластере № 4, в диапазоне туродней от 14331 до 68328, средняя цена туродня колеблется от 1530 до 2200 руб., при диапазоне себестоимости туродня от 871 руб. до 1221 руб. Процентное отношение себестоимости к средней цене находится в пределах от 56,93 % до 55,50 %. Таким образом, при относительно одинаковой ценовой и затратной политике, СКП этого кластера также можно отнести к группе привлекательных для потенциальных клиентов. Но, так как разброс в уровне концентрации этих предприятий очень значителен, по объему основных фондов и соответственно, числу мест размещения, что влияет на количество туродней и объем продаж, то целесообразно проводить политику реструктуризации, направленную на поддержание их основных фондов в активно-действующем состоянии, в том числе и в период межсезонья.
В кластере № 5, в диапазоне туродней от 116609 до 152260, средняя цена туродня колеблется от 1260 до 1963 руб., при диапазоне себестоимости туродня от 762 руб. до 918 руб. Процентное отношение себестоимости к средней цене находится в пределах от 60,48 % до 46,77 %. При разбросе себестоимости туродня в 20,47 %, разброс средней цены туродня составляет 55,79 %, что свидетельствует о тенденции повышения цен, что может вызвать отток потенциальных потребителей СКУ. В связи с этим, для этой группы СКП должна проводиться политика реструктуризации, направленная на поиски резервов снижения затрат и формирования более низкой себестоимости и, соответственно, снижения цены туродня.
Таким образом, кластерный анализ позволяет определить направления реструктуризации для отдельных групп предприятий санаторно-курортного комплекса г. Сочи с учетом основных параметров работы СКП. В дальнейшим, в рамках выбранных основных направлений реструктуризации должны проводиться конкретные экономические и организационно-технические мероприятия в разрезе каждого СКП.
В рамках отдельных групп СКП, имеет место недостаточное информационное обеспечение процесса управления данными о региональных и федеральных рынках сбыта СКУ, конкурентах. В целом, существующая структура управления не ориентирована на потребителя. Отдел маркетинга и рекламы выполняет функции отдела продаж и не занимается рыночными исследованиями. В результате, не создается потребительская ценность услуг, устраивающая клиента. Поэтому, сформирована инновационная система управления рекреационным предприятием на основе дифференцированной маркетинговой стратегии и тактики.
В третьей главе «Разработка и внедрение инновационной системы управления маркетингом на примере санаторно-курортного комплекса «Дагомыс» разработана дифференцированная маркетинговая стратегия и тактика, предложены мероприятия по совершенствованию организационных структур и систем управления маркетингом, реорганизации функций отдела маркетинга, проведена оценка эффективности реорганизации СКП на основе концепции маркетинга.
Исследование показало, что целесообразна реализация следующих маркетинговых стратегий:
– формирование системы долгосрочных деловых контактов с департаментами социальной защиты, социального страхования, образования, культуры и спорта, здравоохранения, в первую очередь, в северных регионах и в крупных областных и краевых центрах;
– создание и предоставление необходимых условий для участия в конкурсах и тендерах по закупке санаторно-курортных путёвок госучреждениями и департаментами, консолидация усилий региональных туроператоров и турагентств по привлечению отдыхающих на условиях бонусов для корпоративных провайдеров; обязательное участие во всех санаторно-курортных и туристских ярмарках и выставках, рабочих встречах (workschop), в том числе международных;
– организация workschop с приглашением крупных туроператоров и агентств в ознакомительный тур с базой СКП;
- осуществление модернизации и реконструкции фонда СКП. Часть его номерного фонда вполне может быть перестроена или переоборудована в номера экстра-класса, а часть приспособлена для удовлетворения запросов людей со скромным достатком. Модернизацию и реконструкцию целесообразно проводить поэтапно, не прекращая функционирование предприятия;
- консолидация усилий всех заинтересованных лиц (городских властей, инвесторов, владельцев и руководителей предприятия, меценатов);
- постепенный переход на контрактную систему найма работников, вследствие реорганизации служб предприятия, что позволит сократить значительное число неэффективных рабочих мест.
Помимо указанного, необходимо проводить организационно-структурные и экономические преобразования, в основу которых целесообразно положить внедрение следующих нововведений:
– создание специального подразделения, руководимого заместителем директора СКП, в задачу которого должны входить: анализ спроса на продукцию, тенденций и требований потребителей в области формирования и предоставления СКУ, организация разработки инновационных проектов, управление проектными разработками и организация работы по маркетингу и рекламе;
– освобождение любого руководителя среднего звена, желающего реализовать свои новации, от его обычных обязанностей и предоставление ему необходимых средств и приоритетов для достижения намеченных целей, т.е. реализация на уровне СКП принципа программно-целевого управления;
– проведение компаний по стимулированию инновационной активности сотрудников СКП;
– осуществление целевой среднесрочной инвестиционной программы.
Необходимо создать маркетингово-ориентированную структуру управления. Для удобства перехода на первом этапе целесообразно внедрить развитую сбытовую структуру управления с одновременным созданием отдела маркетинга и внедрением маркетинговой платформы для интеграции внутренних информационных потоков. На втором этапе целесообразно создание полной маркетинговой структуры управления, в которой отдел маркетинга выполняет планирующую и контролирующую роль для всех прочих областей управления предприятием. На третьем этапе для последующего конструирования динамичной и гибкой структуры управления представляется необходимым внедрение основ проектного маркетингового управления в форме программно-целевого метода, суть которого заключается в создании малых рабочих групп по следующим направлениям: качества услуг (маркетологи); развития технологии обслуживания (менеджеры высшего звена); экономии (экономисты).
Применительно к СКП «Дагомыс» в исследовании предложен способ регулирования и консолидации потоков финансовых средств по операционной деятельности с учётом развития маркетинговых функций (рис. 4), на основе которого предложена система управленческого учета СКП, ориентированная на маркетинговую деятельность ( рис. 5).
Важнейшей стратегической задачей маркетинга является активизация привлечения денежных средств, посредством совершенствования механизма выпуска фьючерсных контрактов на отдых на основе дифференцированного подхода к корпоративным потребителям. Контракты должны выпускаться не только на зимние, но и на летние путевки, а также на получение государственного заказа на закупку путёвок. Так как номинал фьючерсного контракта может определяться исходя из стоимости одного койко-места за десять дней проживания с питанием и лечением, отдельным корпоративным заказчикам можно предоставлять дисконт на свои путевки (не менее 20%). Учитывая сезонность, предлагается разделить фьючерсы на три категории: I (летняя) - максимальная цена, II (осенне-весенняя) - средняя цена, III (зимняя) - минимальная цена. Срок погашения этих контрактов должен наступать, как минимум, через год одним из двух способов: либо проживанием в СКП в течение определенного срока без каких-либо доплат в стандартном номере, либо возвратом уплаченной суммы с выплатой купона или без таковой.
При этом, условия возврата средств должны быть определены только для контрактов, приобретаемых самими потребителями СКУ. Гарантом возврата средств должен выступать муниципалитет. Такая гибкость в варианте погашения контракта для потребителя является достаточно привлекательной, что позволит реализовать значительный их объем. Фьючерсные контракты могут иметь две формы выпуска – наличную и безналичную. Преимущества наличной формы следующие: высокая ликвидность, более широкая доступность, большая гарантированность получения отдыха с точки зрения потребителей. К недостаткам следует отнести затраты на защиту от подделок, большой объем относительно дорогих печатных работ. Эти недостатки становятся преимуществами в случае эмиссии контрактов в безналичной форме, но, в этом случае, возникает проблема с громоздкой системой учета и значительно снижается ликвидность контрактов. Однако, существует возможность комбинировать форму выпуска контрактов: на федеральном уровне использовать безналичную форму, а на местном – наличную.
Помимо системы фьючерсных контрактов, основными способами стимулирования продаж, в соответствии с объектом воздействия, могут быть талоны на продажу СКУ со скидкой, предоставление дополнительных бесплатных дней отдыха, обслуживание по форме «все включено», предоставление бесплатного трансфера.
Разработана схема бизнес-процесса «маркетинг СКП», перечень процедур по заключению договоров с организациями. Кроме этого, предложены новые подходы к формированию информационно-рекламной компании в СКП.
Апробация предлагаемых мероприятий и рекомендаций проведена в СКП «Дагомыс», что позволило на этапе диссертационного исследования сократить количество штатных единиц в управленческом звене (заместителей директора) с 10 до 4 единиц.
В заключении сформированы выводы по исследуемой проблеме и отмечается, что разработанные в исследовании рекомендации и предложения должны регулярно уточняться по мере изменения условий функционирования санаторно-курортного комплекса.
Основные положения диссертации опубликованы в работах:
1. Чесноков Ю.В. Дифференциация маркетинговой деятельности в оздоровительном комплексе «Дагомыс» // Человек. Сообщество. Управление. Научно-информа-ционный журнал. Спецвыпуск № 4. Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2006. 0,21 п. л.
2. Чесноков Ю.В. Маркетинг санаторно-курортных услуг в современных условиях // Международная научно-практическая конференция «Инновационный фактор национальной и региональной конкурентоспособности России». г. Сочи, 1-4 февраля 2006. 0,10 п. л.
3. Мишин Ю.А., Чесноков Ю.В. Маркетинг рекреационного бизнеса // Социально-гуманитарные знания. Журнал, № 11, Краснодар, 2006. (0,30 п.л., в т.ч. авт. – 0,15 п. л.).
4. Мишин Ю.Ф., Чесноков Ю.В. Маркетинговая стратегия управления рекреационным предприятием // Общество и право. Всероссийский научный журнал, № 4(14), Краснодар: Краснодарская Академия МВД России, 2006. (0,17 п.л., в т.ч. авт.– 0,08 п..л.).
5. Чесноков Ю.В. Реорганизация функций отдела маркетинга // Политематический сетевой электронный журнал Кубанского государственного аграрного университета, № 22 (06). Краснодар, 2006. 0,75 п.л.
6. Чесноков Ю.В. Разработка дифференцированной маркетинговой стратегии и тактики в оздоровительном комплексе «Дагомыс // Политематический сетевой электронный журнал Кубанского государственного аграрного университета, № 22 (06). Краснодар, 2006. 0,30 п.л.
7. Чесноков Ю.В. Совершенствование организационной структуры предприятия на основе операционных цепей // Политематический сетевой электронный журнал Кубанского государственного аграрного университета, № 22 (06). Краснодар, 2006. 0,48 п.л.
8. Боков М.А., Чесноков Ю.В. Проблемы управления регионами в условиях переходного периода на примере г. Сочи // Научные труды 11- й Международной научно-практической конференции, книга «Экономика», часть 1. Москва, 1999. (0,43 п. л., в т.ч. авт. – 0,21 п. л.).
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.kubsu.ru/
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
