99232 (764473), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Объекты и средства регламентации деятельности
"А чего тут рассматривать - надо людей регламентировать!" - такой ответ кажется очевидным для любителей должностных инструкций, но только на первый взгляд. Потому, что регламентировать надо не людей, т.е. сотрудников компании, а их работу (деятельность). Если принять первую точку зрения, то можно ограничиться только должностными инструкциями. Если - вторую, то надо разобраться из чего деятельность состоит. На эту тему проведено множество исследований и написано много научных трудов и даже учебных пособий. Мы постараемся не грузить читателя лишней информацией, но основные понятия вынуждены ввести, так как в противном случае будет непонятна технология постановки регулярного менеджмента.
Для того чтобы деятельность коммерческой организации была управляемой надо регламентировать три типа объектов: субъектов деятельности, процессы деятельности и ресурсы, необходимые для успешного выполнения деятельности.
С субъектами деятельности всё просто - это те, кто выполняет работу. Они могут быть индивидуальными, в таком случае говорится о должностях (синонимы: должностные позиции или рабочие места). Могут быть и коллективные субъекты - подразделения, смысл выделять их появляется в связи с тем, что распределение работ внутри коллективного субъекта может быть ситуативным, но содержание и объем работ подразделения в целом - четко очерчен. Для регламентации деятельности субъектов традиционно используются организационные документы: должностные инструкции и положения о подразделениях или должностных лицах.
Ресурсы - это деньги, материалы, люди, которые обеспечивают деятельность компании. Их распределение естественно необходимо регламентировать и наиболее удобно такая регламентация производится через планово-учетные документы: планы продаж, производства, финансовые планы (бюджеты), а также нормативные справочники, содержащие нормативы расходования средств. Планы включают конкретные управляющие воздействия по распределению людей денег, материалов, работ и т.п., а также данные о фактическом выполнении (хороший план - тот, который работает по принципу "план-факт"). Справочники содержат правила и конкретные показатели расходования ресурсов на выполнение различных типовых задач, например, на ремонт оборудования или производство продукции.
С процессами ситуация несколько сложнее. Процессы - это части деятельности компании, в ходе которой субъекты выполняют свою работу, используя ресурсы. Из-за того, что деятельность компании очень сложная при регламентации деятельности выделяется несколько уровней процессов. На нижнем уровне отдельный сотрудник выполняет свою работу, совершая определенную последовательность действий, например, оформляет документы на отгрузку. В данном случае регламентация нужна, если действия сложные или требуют особой точности. В качестве регламентирующих документов обычно используются технологические инструкции или карты.
На среднем уровне регламентируется взаимодействие между должностными лицами (сотрудниками). Регламентация идет по схеме: взял, сделал, отдал. В один процесс среднего уровня чаще всего объединяется последовательность взаимодействия, проходящая без разветвлений.
Например, процесс продажи заканчивается оформлением документов на отгрузку, а затем начинается несколько разветвляющихся процессов: отгрузка для самовывоза, доставка автотранспортом и доставка по железной дороге. В качестве регламентирующих документов используются "Процедуры" (от английского термина Procedure используемого для такого рода документов) или производственные инструкции.
На верхнем уровне регламентируется взаимодействие между процессами и принципы организации работ. Данный уровень регламентации необходим, когда процессов много и есть необходимость отслеживать связи между многими Процедурами. В качестве регламентирующих документов используют Положения о направлениях деятельности или "Политики" (от аналогичного английского термина).
Общепринятого названия для документов, регламентирующих процессы, нет, но давайте далее их называть нормативными. Схема, иллюстрирующая различные типы нормативных документов приводится на рисунке.
Как видно из схемы, есть ещё один тип регламентирующих документов - распорядительные (приказы, распоряжения, служебные записки с разрешительной резолюцией, решения и т.п.). Данные документы могут регламентировать и процессы, и субъектов, и ресурсы. Только используются они для передачи краткосрочных управляющих воздействий, когда нет смысла разрабатывать полноценный документ долговременного действия или надо срочно передать управленческое воздействие.
На этапе "развитого" регулярного менеджмента и последующих этапах развития используются все типы регламентирующих документов, и охват регламентации по объектам приближается к 100%. Там, куда не добрались организационные, нормативные или планово учетные документы - используются распорядительные. Однако объем действия распорядительных документов при регулярном менеджменте очень мал и когда мы говорим о регламентации - то имеем в виду в первую очередь регламентирующие документы долговременного действия: организационные, планово-учетные и нормативные.
Что надо регламентировать в первую очередь?
Рассмотрим для примера компанию, которая, продает осветительные приборы и системы освещения. Штат - около 75 человек. Может продать Вам 10 лампочек, а может осветить весь Ваш загородный дом или офис. Для того, чтобы полностью (!!!) регламентировать деятельность данного предприятия, необходимо разработать приблизительно следующие документы:
не менее 25 Процедур (10 основных бизнес-процессов и 15-20 вспомогательных)
около 50 должностных инструкций и до 10 положений о подразделениях
планово-бюджетные формы.
Как говорится, итого: несколько десятков тысяч долларов и три месяца работы хороших консультантов совместно с лучшими менеджерами с отрывом их от производства. Для такой организации это похоже на финансовый приговор.
Конечно, заманчиво написать Процедуру стратегического планирования, бюджетирования или подбора персонала, но проку от таких документов на этапе постановки будет мало. Регламентировать то, что выполняется редко - достаточно бессмысленно, все равно в следующий раз процесс пойдет по другому пути (либо изменится ситуация, либо мы учтем ошибки предыдущего раза). Для таких случаев лучше составлять разовый план проведения работ и утверждать его приказом, то есть регламентировать через распорядительные документы.
Так же неоправданно регламентировать в должностной инструкции обязанности редкого и нового для компании специалиста, например, маркетолога. Пусть он лучше план своей работы составит с указанием шагов и ожидаемых результатов, и не верьте ему, если длина шага будет больше месяца, и в качестве результатов он укажет отчеты, а не рекомендации с обоснованием.
Начинать постановку регулярного менеджмента надо с регламентации деятельности сотрудников по производству и реализации тех продуктов, которые производятся в массовом для компании масштабе и дают реальную прибыль. Как сейчас принято говорить - с цепочки добавленной стоимости (Value Added Chain) или основных бизнес-процессов. Эта цепочка начинается с процесса закупки материалов, включает логистику, производство, продажу, доставку и заканчивается послепродажным обслуживанием, если таковое предусмотрено продуктами компании. Главным средством регламентации должны выступать именно Процедуры и планово-учетные формы, а не должностные инструкции. В работе сотрудников, включенных в основные бизнес-процессы, останется некоторая доля не регламентированных функций и задач, но нет смысла тратить на них время. Должностные инструкции становятся вторичными по отношению к регламентам процессов. В них достаточно перечислить основные обязанности (из Процедур), добавить те которые не попали в Процедуры, но видны невооруженным взглядом. Например, "оценка результатов труда и формирование мотивации сотрудников" для начальника отдела, а после них дать универсальную формулировку: "…а также выполнять разовые поручения руководства".
С чего начинать?
Казалось бы, все просто - выделить продукты, которые производит компания, определить наиболее прибыльные и вперед к строительству регулярного менеджмента. Однако на этом шаге нередко начинается уход в тупик, суть которого - распыление сил на слишком большое количество регламентируемых процессов. Ведь на этапе личного энтузиазма большая часть "бутербродов" (продуктов) - уникальна, как и процесс их "производства".
Регламентация процессов создания уникальных продуктов - это описание бесчисленного количества возможных разветвлений ("если - то"). Что означает серьёзные проблемы на пути построения регулярного менеджмента, можно даже сказать делает построение невозможным. Рассмотрим, к примеру, не самый сложный случай, когда процесс доставки заказанного товара может быть произведен самовывозом, на собственном транспорте, через пять различных транспортных агентств, по железной дороге, по почте, через службу курьерской доставки, через проводника, через экипаж авиалайнера и т.п. При этом оплата может производиться по факту, по предоплате, в кредит, а также наличными, бартером, через банк. Написать для такого процесса регламентирующий документ - работа для усидчивых и квалифицированных специалистов на пару месяцев.
Самое интересное, что при детальном анализе выясняется, что за последний год через проводника передавали всего три раза и все три одному странному клиенту, через экипаж авиалайнера - вообще один, да и то два года назад, а пять транспортных агентств используются потому, что мы не можем спланировать продажи на пару дней вперед. Дальнейший анализ показывает, что из-за такой готовности к уникальным продажам по зарплате переплачивается в 5 раз (вместо трёх "девочек" - два высококвалифицированных юриста), а по транспортным расходам раза в два. И напрашивается вывод, что для построения регулярного менеджмента надо резко сократить число продуктов и упростить процессы.
Выбор главного направления регламентации
"А при чем здесь продукты? Это что, значит номенклатуру товаров сокращать? " Может быть, надо сократить и номенклатуру, но это зависит от оптимальности организации процессов закупок, транспортировки и складирования. Продукт же не всегда равняется товару, то есть может равняться, но только для производственной компании, которая не занимается продажей своих товаров самостоятельно. Во всех остальных случаях продукт компании - это товар и услуги по её продаже, а в сфере услуг продукт вообще имеет нетоварную форму и равняется одной или нескольким услугам.
Например, покупая страховой продукт "Автокаско" мы получаем набор страховых услуг по страхованию риска ущерба и риска угона, разбоя, грабежа. При этом страхование риска угона также может быть самостоятельным продуктом. Покупая машину, можно купить только автомобиль (продукт = товару), можно его же с услугами по гарантийному обслуживанию, а на заре капитализма был даже такой экзотический продукт, как продажа права на покупку "Жигулей".
При выборе главного продукта очень важно четко и правильно отпозиционировать продукты компании. Давайте рассмотрим пример из деятельности знакомой каждому руководителю - подбор персонала. В настоящее каждый руководитель хотя бы раз заказывал подбор персонала в рекрутинговой компании или подбирал самостоятельно (с помощью своих сотрудников). В компании по подбору персонала при переходе к регулярному менеджменту после долгих усилий были выделены следующие продукты, которые имели реальный спрос у заказчиков:
1. Услуга по предоставлению информации о кандидатах, когда заказчику за очень небольшие деньги предоставляются из базы данных краткие данные о работниках, соответствующих запросу ("информационный поиск").
2. Услуга по подбору квалифицированных специалистов и менеджеров с предварительным определением критериев отбора, проведением поиска, отбора, предоставлением заказчику проверенного в личной встрече резюме и анкеты, а также организацией встречи с кандидатом ("подбор").
3. Услуга по целенаправленному поиску дефицитных специалистов и руководителей в других компаниях, проведению с ними предварительных переговоров и организацией встречи с заказчиком после получения принципиального согласия ("охота за головами").
4. Услуга по оценке психологических качеств кандидата ("диагностика"). В качестве отдельной услуги продаж было мало, однако часто продавалась как часть услуги "подбор", иногда как часть услуги "охота за головами". При этом всегда цена выставлялась отдельно.
Кроме этих четырех продуктов было также выделено более 20 редких, которые продавались 1-2 раза за последний год. Например, описание должностных обязанностей или определение квалификационных требований без подбора, но с оплатой услуги.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
