99210 (764443), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Вопрос шестой: причины неудач. Собрав необходимую информацию, вы сможете задать ключевой вопрос: «Каковы причины неудач?» Поскольку на основе этого анализа потребуется разработать конкретный план действий, удостоверьтесь, что все подразделения вашей компании «копают» на необходимую глубину и учитывают все факторы, на которые они могут воздействовать. Если уже ясно, что придется полностью пересматривать концепцию ценности, то такой анализ будет полезен, прежде всего, на уровне топ-менеджеров. Так или иначе, определение истинного масштаба неудач и их причин представляет собой одну из главных задач топ-менеджеров на этом этапе.

Вопрос седьмой: показатели, инструменты, и цели деятельности. Значение этого вопроса трудно переоценить. Как вы будете оценивать свои успехи? Внедряя различные мероприятия, необходимо тщательно следить за их эффективностью, используя для этого показатели потоков ценности и оборота трудовых ресурсов. Самые блестящие бизнес-идеи и вдохновляющие миссии так и останутся на бумаге, если вы не сможете количественно проконтролировать их воплощение в жизнь. Если вы хотите завоевать лояльность потребителей, сотрудников, инвесторов, то должны создать такую ценность для первой группы, чтобы ее хватило и для двух других. Единственный способ реализовать эту стратегию состоит в тщательном измерении текучести потребителей и сотрудников, создании методики анализа и обучении персонала работе с ней, постоянной и упорной «работе над ошибками». Другого способа достичь 100%-ной лояльности не существует.

Во всех успешных компаниях, которые я знаю, дорога к 100%-ной лояльности начиналась в кабинете исполнительного директора. Они не могли перепоручить реализацию этой идеи ни маркетинговому отделу, ни директору по финансам, ни даже совету директоров. Для них лояльность потребителей, сотрудников, инвесторов стала делом чести и проявлением цельности их характера. Они стремились к чему-то более высокому, чем прибыль: они хотели, чтобы их компания создавала такую ценность для потребителей, что ее хватало бы и на достойное вознаграждение сотрудников, и на щедрые выплаты инвесторам. Они сумели вовремя понять, что потеря половины потребителей в течение пяти лет свидетельствует о серьезной болезни компании — и действительно, с точки зрения создания ценности это говорит о полном провале.

Они стремились создать растущую и долговечную компанию. Сконцентрировав все свои усилия на формировании партнерских отношений в бизнесе и на создании ценности, они сумели успешно создать экономику лояльности в своих компаниях: партнерство порождает мотивацию, мотивация — ценность, ценность — лояльность, лояльность же порождает еще большую ценность. На этой основе инвесторы, сотрудники и потребители демонстрируют восходящее движение по спирали прибыли, роста и непреходящей ценности.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/

Характеристики

Список файлов статьи