99180 (764410), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Общеизвестно, что крупные преобразования требуют активного участия руководства. К сожалению, не всегда понятно, что, собственно, под этим подразумевается. Предлагаем пять конкретных действий, которые позволят руководителям продемонстрировать свою приверженность программе коренных преобразований.
Во-первых, руководители должны публично поставить на карту свою управленческую состоятельность — она будет зависеть от успеха преобразований. Программа преобразований имеет куда больше шансов на успех, если руководители знают, что от нее зависит их репутация. Они должны публично и прямо взять на себя ответственность за достижение определенных целей и гарантировать при этом определенные финансовые или хозяйственные результаты, которых невозможно добиться, не выполнив программу преобразовании. Им следует также скорректировать систему оплаты труда и дополнительных вознаграждений, предусмотрев в ней определенные финансовые выигрыши для тех, кто действует в соответствии с новой стратегией или помогает претворять ее в жизнь. Однажды взявшись за преобразования, уже нельзя увиливать от ответственности, прятаться или колебаться. Любое проявление слабости — нежелание рисковать существенными средствами, использование обтекаемых формулировок, неготовность уволить препятствующих переменам работников — сотрудники немедленно заметят и разнесут по всей организации, да еще с комментариями. Стоит лидеру простудиться, как последователи слягут с воспалением легких, а преобразования вообще погибнут.
Во-вторых, необходимо выделить на преобразования все необходимые ресурсы и не допускать их сокращения, как бы ни перекраивался остальной бюджет. Первичные инвестиции, необходимые для начала преобразовании, нужно осуществить в полном объеме. Недофинансирование крупной программы преобразований подорвет ее действенность, а кроме того, послужит для всей организации сигналом о том, что все эти перемены затеяны лишь для галочки. Выделение необходимых средств и недопущение их урезания даже при напряженном бюджете говорит об обратном.
Два способа комплектования проектов одинаково верно обеспечивают их провал: если проект поручен просто компетентным, по не блестящим специалистам или же если над ним работают профессионалы высочайшего класса, но с частичной догрузкой, участвуя одновременно в других проектах. Разработка и внедрение новых методов работы — исключительно сложная задача, заслуживающая лучших умов компании. Все это быстро поймут, как поймут и то, что если руководство не направляет на проект лучших специалистов, значит преобразования не являются приоритетной задачей. Бессмысленно вынуждать лучших специалистов делить свое время между ведением бизнеса и изменением бизнеса. Они распыляют свою энергию, переживают внутренние конфликты, расходуют лишние ресурсы из-за необходимости постоянно переключаться с одного на другое, а подчиненные посчитают, что преобразования не так уж и важны.
В-третьих, руководители могут продемонстрировать свою приверженность нововведениям, если сами будут активно участвовать в их внедрении. Сотрудники компаний исключительно тонко чувствуют нюансы поведения своих руководителей. И если руководитель не жалеет на ту или иную программу своего времени, все это замечают и с радостью понимают, что их проект нужен и важен. Напротив, если руководитель проекта произносит вдохновенные речи, но перекладывает всю работу на подчиненных, лишь изредка выделяя время, чтобы выслушать их доклады, сотрудники придут к прямо противоположным выводам.
В-четвертых, руководство должно продемонстрировать страсть к переменам. В разговорах о бизнесе слово «страсть» услышишь не так часто, как хотелось бы. Рациональные аргументы о необходимости увеличения эффективности хозяйственной деятельности, улучшении финансовых результатов и даже повышении качества работы нужны, но только ими не обойтись. Один исполнительный директор как-то сказал мне, что, если мы действительно стремимся к переменам, необходимо «затронуть сердце каждого». Заметьте, сердце, а не разум. Люди должны поверить, что преобразования жизненно важны, а не просто экономически обоснованы. Нельзя ожидать от рядового персонала предприятия большей заинтересованности в осуществлении преобразовании, чем от руководителей. Следует не просто считать производимые вами перемены правильными, нужно верить в это всеми фибрами души. Вы должны так активно участвовать в проекте, чтобы даже скептики заразились вашим энтузиазмом.
В-пятых, преданные делу перемен руководители требуют (не просят!) всеобщего участия в преобразованиях, требуют от менеджеров ответственности за достижение оговоренных результатов. Люди должны понимать, что каждый обязан вносить свой вклад в осуществление преобразований, а не выдумывать отговорки. Важно сразу отстранить тех членов высшего руководства компании, кто не стремится к переменам и чье бездействие заметно остальным сотрудникам. Это заставит даже самых закоренелых циников и скептиков поверить в необходимость перемен.
5. Сделайте внутрифирменные коммуникации эффективными
Чтобы создав ориентированную на клиента компанию, всем ее сотрудникам придется работать еще больше, осваивать новые навыки, решать незнакомые проблемы и вообще быть на высоте. Но люди не станут этого делать, если они не понимают происходящих перемен, не верят в них или не обращают на них внимания. И именно вы должны разъяснить им суть происходящего, вселить в них веру и интерес. В большинстве компаний система внутреннего информирования поставлена на редкость непрофессионально. Их руководители, которым удается влиять на настроения и потребности клиентов, оказываются не в состоянии найти общий язык со своими работниками. Их методы общения с людьми жалки и наивны. Многие считают, что завоевать ум и сердце работников можно, приказав всем посмотреть видеофильм, в котором исполнительный директор произносит напичканную шаблонными фразами речь с подсвеченной трибуны, или раздав кофейные чашки с каким-нибудь поучительным девизом. Такие идиотские мероприятия только отвращают работников от предлагаемых проектов, порождая скепсис и цинизм во всей компании.
Не бойтесь лишний раз обратиться к людям. Слишком многие руководители считают, что стоит им один раз что-то сказать, как все немедленно запомнят и поймут их идеи. Это так далеко от истины. Работники компаний и так перегружены информацией, поэтому они подсознательно отгораживаются от нее. Если вы хотите преодолеть информационную защиту своих сотрудников, вы должны повторять одно и то же бессчетное количество раз.
Сделайте свою информацию заметной и доходчивой. Вы действительно полагаете, что, получив черно-белый меморандум об очередной «смелой» инициативе, все сразу же кинутся с интересом его читать? Ведь сам внешний вид этой странички говорит о ее никчемности, поэтому ее бросят в корзину для бумаг, нисколько не заинтересовавшись ее содержанием, а возможно, даже не прочитав. Сотрудникам постоянно рассылают какие-то однотипные сообщения. Сделайте ваши сообщения привлекательными, остроумными, неоднозначными и оттого запоминающимися. Пусть они сразу бросаются в глаза, пусть вызывают смех и дают повод для разговоров. Используйте яркие цвета, шутки, карикатуры, интересные истории, стишки-нескладушки — все, что привлекает внимание. Помните, важна не только сама идея, важно как она преподнесена. И если ваша организация способна разработать запоминающиеся маркетинговые ходы для завоевания рынка, она сможет продать преобразования своим сотрудникам.
Никогда не лгите. Никогда. Ни разу. Даже в малом. Иногда так хочется завуалировать правду, чтобы легче было ее переварить или сказать. Щекотливые вопросы, например, как скажется программа преобразований на количестве рабочих мест или заработной плате, редко обсуждаются честно. Но работники почти всегда чувствуют, когда им лгут, и реагируют соответственно. Недомолвки — это такая же ложь, как сообщение вымышленной информации. Если избегать упоминания о чем-то неприятном, этот предмет начинает вызывать повышенное внимание. Честность — лучшая стратегия. Обсуждайте щекотливые вопросы смело и открыто, не боясь в том числе честно признать: «Я не знаю».
Привлекайте к информированию сотрудников всех высших руководителей. Один высокопоставленный руководитель очень точно описал суть своей работы, назвав себя главным агентом преобразований. Именно старшие руководители должны лично информировать работников о происходящих переменах. Лишь тогда вы можете быть уверены, что сообщения о переменах будут восприняты всерьез, когда эти сообщения будут исходить от людей авторитетных, имеющих доступ к информации, занимающих высокое положение.
Добейтесь интерактивного диалога. Сотрудники начинают вникать в суть обращений, если они требуют ответа. Одностороннее информирование неэффективно. Никому не нравится присутствовать при чьей-то речи «для мебели», поэтому привлекайте сотрудников к диалогу, поощряйте их к высказыванию предложений и идей. Дискуссии, сеансы обратной связи, опросы общественного мнения — вот способы привлечь, вовлечь сотрудников в обсуждение и осуществление преобразований. Поинтересуйтесь. насколько доходчивыми кажутся им ваши идеи. Их реакция поможет вам узнать, правильно ли вас понимают.
6. Спланируйте осуществление преобразований в несколько последовательных этапов
Компании всегда имеют дело с чем-то новым: успешно выпускают на рынок новые товары, открывают новые предприятия, выходят на новые рынки и т. д. Причем такую работу они всегда тщательно планируют: определяют, что нужно сделать для достижения цели, прорабатывают потребности в ресурсах, уточняют зависимость одних пунктов плана от других, затем составляют подробный план-график работ с промежуточными показателями, которые можно непрерывно отслеживать. Компании не без основания гордятся своим умением добиваться таким образом все новых и новых целей. Но если тот же подход они применят при осуществлении повестки дня, их ждет неминуемый провал.
Дело в том, что все эти «новые» цели, для которых срабатывает привычная методика, лишь отчасти новые, т. е. товар или завод могут быть новыми, но работа по их вводу в эксплуатацию или запуску в производство ни для кого не нова. В таких случаях менеджеры точно знают, что им делать. Они видят цель и соответственно выстраивают свои планы.
Ничего подобного нельзя сказать об оценке значимости своей работы с точки зрения клиента или обучении менеджеров сотрудничеству. Эта деятельность по-настоящему новая. У предприятия нет опыта такой работы и нет базы для разработки надежных планов ее выполнения. Невозможно полностью предусмотреть характер предполагаемых перемен, предвидеть все неизбежно возникающие проблемы или точно рассчитать график их осуществления. В условиях такой неопределенности традиционная внедренческая стратегия наверняка заведет в тупик.
Последствия неумелого осуществления преобразований особенно суровы, ведь ставки велики. Это же не обычные рационализаторские предложения. Это важнейшие многомерные, стратегические перемены, определяющие будущее компании и затрагивающие практически всех ее сотрудников. Поэтому организация встретит ваши идеи с беспокойством и, очень вероятно, начнет сопротивляться их введению. Недостижение какого-то одного промежуточного показателя на неточно составленного плана будет воспринято как провал всего проекта преобразований.
Кроме того, при традиционном выполнении планов результаты достигаются лишь в самом конце. Инвестиции начинают окупаться, только когда новая компьютерная система внедрена и настроена, когда новый завод построен и введен в эксплуатацию. Но при осуществлении перемен, стоящих у нас на повестке дня, мы не можем позволить себе долго ждать результатов. В условиях клиентской экономики и нестабильности внутри организации нужна быстрая отдача, а также оперативная информация о ней, чтобы все знали, что мы на правильном пути.
В таких условиях нужен новый подход к осуществлению задуманного, который отличался бы от традиционного для большинства компаний «большого взрыва», когда все преобразуется одним мощным рывком. Мы, напротив, будем приближаться к конечной цели постепенно, небольшими шагами. Каждый такой шаг должен выполняться относительно быстро и давать видимую конкретную отдачу (пусть меньшую, чем общий итоговый результат). Например, вместо того, чтобы пытаться одним махом полностью перестроить дистрибьюторский канал, можно начать с небольшого перечня электронных услуг (на базе Интернета) для посредников — тех услуг, которые проще всего разработать и осуществить. Их успешный ввод и использование позволят приступить к разработке нового набора услуг — и как наращивать и наращивать организационные возможности. Постепенно, когда внедрены будут все новые системы и услуги, отношения между производителем и посредником изменятся. И эта перемена будет достигнута через осуществление серии последовательных мероприятий.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
