99177 (764407), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Стратегия маркетинга
Информационная революция делает маркетинговые стратегии многих традиционных лидеров отраслей устаревшими. Она разрушает барьеры на входе и трансформирует структуры отраслей. Кому нужна сеть отделений, если клиентам проще совершать банковские операции через Интернет? Кому нужны розничные торговцы и дистрибьюторы, когда товары продаются потребителям напрямую? Каждый аспект маркетинговой деятельности нуждается в обновлении.
Набор групп покупателей и товар-микс требуют стратегической переоценки. Информационная революция только повышает потребность в фокусировании усилий фирмы. Многие компании имеют достаточно покупателей, которые не нуждаются в долгосрочных отношениях. Нередко они предлагают потребителям слишком широкий набор продуктов, связанных друг с другом классической логикой "все покупки за один визит". Но новые возможности доступа к информации приводят к обесцениванию возможности приобретения покупателями всего необходимого в "одном магазине". Фокусируя свою деятельность на одном продукте или группе потребителей, специализированные компании предлагают более низкие цены и высокое качество сервиса.
Необходимо внесение коррективов и в ценовые стратегии. Такие факторы, как глобализация рынков, введение новой валюты евро и информационные технологии, способствуют ценовой прозрачности. Компании, которые предлагают потребителям товары и услуги, отличающиеся низкими ценностями, обречены на ускоряющееся "сжатие" принадлежавших им долей рынков. Наиболее сильное воздействие оказывает информационная революция на стратегии продвижение и распределения. Все чаще первым "портом", в который заходит потенциальный покупатель в поисках информации, а также критически важным источником знаний о самих потребителях становится Web-сайт компании. Таким образом Интернет позволяет компаниям отказаться от посредников и работать с потребителями напрямую.
Операционная стратегия
Условием внедрения новых маркетинговых стратегий является разработка компанией адекватной операционной стратегии. Для этого необходимо построить такую цепочку поставок, которая обеспечит производство нужных товаров и услуг и предоставление их по нужным ценам, в нужное время и в нужных местах. В условиях глобальной конкуренции и повышения ожиданий покупателей такая стратегия обычно означает низкие цены на товары, быструю их доставку, надежность, качество и современные технологии.
Для удовлетворения этих требований ведущие компании переходят к новой, основанной на координации и фокусировании, модели бизнеса, которую мы называем моделью прямого бизнеса. Новая модель предполагает радикальные изменения направленных вниз и вверх "по течению" взаимодействий компании. К примеру, модель "вниз по течению" предполагает отказ от услуг дилеров, прямые продажи и производство под заказ. Большинство коммуникаций осуществляется по телефону и через Интернет. Прямые продажи имеют неоспоримое преимущество, так как фирма получает возможность контролировать отношения с покупателями. Полученная от клиентов информация позволяет фирме создавать добавленную стоимость и развивать лояльность потребителей за счет точной подстройки предложений и коммуникаций под их требования. Информация также поднимает фирму на определенную высоту над ее поставщиками, поскольку это она владеет маркой и поддерживает отношения с целевой аудиторией потребителей. Фирмы, придерживающиеся модели прямого бизнеса, добиваются сокращения издержек распределения, уменьшения товарных запасов и снижения рисков, более точно прогнозируют спрос на товары и услуги.
"Вниз по течению" фирмы все более тесно кооперируются с поставщиками. Производство и логистика передаются тщательно отобранному кругу партнеров, которые осуществляют электронные коммуникации с компанией и рассматриваются ею как внутренние отделы. На смену вертикальной интеграции, когда контроль и координация осуществляются исходя из прав собственности, приходит виртуальная интеграция: координация и контроль посредством информации. Данная практика не требует значительных средств для поддержания быстрого роста, сводит к минимуму финансовые риски и максимизирует гибкость. Одновременно менеджмент получает возможность сконцентрировать внимание на том, что сегодня является наиболее ценным, т. е. на предоставлении покупателям нужных им решений и систем. Благодаря фокусированию на потребностях покупателей, партнерству с поставщиками, массовому производству на заказ и производству по системе "точно вовремя" модель прямого бизнеса создает истинную стоимость.
Глобальная стратегия
Сегодня, когда миром правят коммуникации, в глобальной стратегии нуждается каждая компания. Глобализация отраслей идет семимильными шагами, и те, кто не является хотя бы участником этого процесса, обречены на "вымирание". Первоначально тенденция к глобализации развивалась в производственных отраслях, а сегодня она распространилась на сферу услуг. Примером тому служит ряд проиcшедших в 1990-х гг. мегаслияний бухгалтерских и аудиторских компаний, компаний финансовых услуг и рекламных агентств, в результате чего в этих отраслях образовалось небольшое число гигантских глобальных групп. Региональные и глобальные группировки появляются и в телекоммуникациях, банковском деле, производственном обслуживании и многих других областях.
На рынках товаров промышленного назначения, которые обслуживают большинство компаний, тенденция к глобализации поддерживается оперирующими по всему миру потребителями. Корпорациям Procter & Gamble и IBM необходимы такие поставщики и бизнес-партнеры, которые обеспечивают их собственные глобальные операции. Глобальные игроки также получают возможность разделять затраты и инвестиции в исследования, разработки и технологии. Наконец, зависимость от рынка всего одной страны делает современную фирму чрезвычайно уязвимой. Со стратегической точки зрения она находится в слабой позиции, которая не позволяет контратаковать вторгшегося на ее рынок сильного глобального игрока, способного субсидировать вход из прибылей, полученных в других регионах.
Как и в большинстве сфер бизнеса, большими преимуществами в глобальной стратегии являются скорость и решительность действий. Чем дольше менеджмент компании игнорирует необходимость глобальной стратегии, тем сильнее сужается круг его возможностей, тем выше цена, которую придется заплатить фирме.
Основные организационные императивы
Для внедрения новых стратегий необходимы новые организации. Чем отличаются организации информационного века? Во-первых, это другие работники. На смену обычным рабочим приходят высококвалифицированные профессионалы. Все большую часть персонала составляют женщины, а также сотрудники, занятые неполный рабочий день. Наличие знаний делает их менее зависимыми от компании и более мобильными. Для мотивации необходимы иные, отличные от тех, которые использовались еще не так давно, условия труда и стимулы. Во-вторых, информационные и коммуникационные технологии позволяют работникам одной фирмы более эффективно контактировать между собой и с другими участниками цепочки поставок.
Наконец, появившиеся в информационном веке стратегии требуют от персонала иных действий. Еще более важной становится ориентация на потребителя, так как все большая часть работников вовлечена в обслуживание и позаказное изготовление товаров. Приоритетные покупатели, которым необходимо гораздо более удобное и быстрое обслуживание, требуют большей приверженности персонала, расширения полномочий сотрудников. Давление на цены и необходимость повышения акционерной стоимости заставляет менеджмент искать новые способы повышения производительности и более полного использования активов.
Направление организационных изменений не вызывает сомнений. Одно из наиболее значительных - удаление целых уровней власти. Внедрение информационных технологий позволяет сократить ряд уровней в среднем звене управления, что сближает компанию и покупателей, позволяет снизить затраты и развивает способности к быстрому реагированию. Во-вторых, с развитием систем связи устраняются межфункциональные барьеры внутри фирм, что, в свою очередь, создает возможности более активного использования смешанных команд (еще один аргумент в пользу быстрой реакции и фокуса на покупателе). Те же самые силы усиливают информационные потоки между фирмами, повышая способности фирмы до уровня ее партнеров по бизнесу. И, наконец, последнее изменение - ориентация на акционерную стоимость. Инвесторы оказывают все большее давление на менеджеров компаний, требуя от них либо повышения доходности, либо возврата денег акционерам.
Итак, изменения внешней среды оказывают воздействие и на стратегии, и на принципы организации, а значит, и на способности фирмы к долгосрочному росту и прибыльности:
Стратегия должна удовлетворять внешней среде. Компании сохраняют конкурентоспособность только тогда, когда выпускают товары и предоставляют услуги, которые современные покупатели рассматривают как более ценные и выгодные. Воспринимаемая стоимость формируется под влиянием изменяющейся макро- и микросреды, в которой оперируют фирма и ее потребители.
Успешные стратегии постепенно утрачивают свои свойства. Изменения среды обусловливают эрозию победных формул. Эффективные товары и процессы копируются конкурентами. Изменения вкусов и появление новых технологий делают новинки, о которых вчера писали все газеты, безнадежно устаревшими.
Эффективность более важна, чем производительность. Попытки сохранить привычные методы деятельности за счет радикального сокращения и экономии расходов заканчиваются провалом. Чтобы снизить затраты и предложить повышенную ценность по всем направлениям, необходимы инноваторские решения. В информационную эру успех определяет обновление, а не сокращение.
Скорость и решительность. Использование новой возможности первым - огромное преимущество. В отсутствие прямых соперников продемонстрировать конкурентные преимущества гораздо проще. Но просто быть первым недостаточно; инноватор должен создать критическую массу, т. е. захватить достаточно большую долю рынка. Это требует от менеджмента решительного перераспределения ресурсов с учетом новых возможностей.
Организационная адаптация. Создание таких динамичных, ориентированных на потребителей компаний как неотъемлемой части бизнеса третьего тысячелетия предполагает лидерство и организационные трансформации высшего порядка.
Оценка успеха: акционерная стоимость
Стоимость компании определяет мнение инвесторов о способности ее менеджмента к управлению в условиях непрерывно изменяющейся рыночной среды. Когда компания работает на привлекательном рынке и преследует стратегию, имеющую хорошие шансы на создание устойчивых конкурентных преимуществ, ее стоимость повышается (см. "Акционерная стоимость как отражение восприятия эффективных стратегий"). Привлекательный рынок вкупе с формулой успеха должны означать, что полученные фирмой доходы на инвестиции превысят стоимость капитала. В такой ситуации руководству обычно не составляет труда привлекать внешние источники финансирования, осуществлять поглощения и развиваться.
Если инвесторы считают, что компания "завязла" на малопривлекательном рынке и не имеет преимуществ перед конкурентами, они, естественно, не спешат вкладывать в нее деньги. В итоге стоимость компании падает, что затрудняет ей задачу по привлечению ресурсов и делает ее кандидатом на поглощение.
Стоимость фирмы повышается за счет улучшения бизнеса. Но даже если показатели ее деятельности оцениваются как оптимистические, небольшие размеры делают компанию привлекательной мишенью. Для крупной компании с глобальными амбициями она может стоить больше, чем она оценивается инвесторами как самостоятельное предприятие. Хорошие компании покупаются так же часто, как и плохие. Разница в том, что в первом случае акционеры получают большое вознаграждение в виде высокой цены, которую вынуждена заплатить компания-покупатель. Если в современной глобальной экономике менеджмент компании стремится самостоятельно распоряжаться своей судьбой, т. е. сохранять независимость, фирма должна становиться не только лучше, но и больше.
Оценка фондовым рынком ожидаемых результатов финансовой деятельности компании отражается в таком показателе, как "отношение рыночной цены (акции) к ее бухгалтерской оценке (по сумме активов за вычетом обязательств)". Создание акционерной стоимости означает, что рыночная стоимость акций превышает их бухгалтерскую оценку. Определяющим фактором рыночной стоимости является умение руководства фирмы использовать выгодные инвестиционные возможности. Размер компании можно определить по балансовой стоимости ее акций, т. е. по бухгалтерской оценке ее капитала. Рыночная капитализация есть не что иное, как функция этих двух факторов. Например, если отношение рыночной цены акции к ее бухгалтерской оценке равно 3, а балансовая стоимость - Ј10 млрд, рыночная капитализация компании составляет Ј30 млрд.
Консалтинговая фирма McKinsey предлагает разделение компаний на четыре группы:
Уязвимые. Компании, использующие относительно небольшой финансовый капитал и генерирующие относительно низкие доходы, являются уязвимыми перед лицом возможных поглощений (фирмы A и B). Как правило, это компании, работающие в зрелых, малопривлекательных отраслях, ориентирующиеся исключительно на внутренний рынок. Их захватывают более крупные конкуренты, способные увеличить отдачу имеющихся фондов. Если их менеджмент озабочен собственным будущим, такие компании должны либо добиться резкого повышения показателей деятельности в существующем бизнесе, либо отказаться от него и переместить капитал в более привлекательные отрасли.
Полный контроль. На другом полюсе находятся компании наподобие C и D, крупная капитальная база которых позволяет генерировать высокие доходы (корпорации Merck, Intel, General Electric). В большинстве случаев эти фирмы работают на привлекательных рынках, ведут глобальную конкуренцию и обладают конкурентными преимуществами, в силу чего их акции котируются весьма высоко. Разнородная структура позволяет им приобретать компании-соперницы и защищает их самих от недружественного поглощения. Задача таких компаний состоит в защите имеющихся позиций от атак новых конкурентов и выявлении возможностей для увеличения продаж и прибылей.
Ограниченный контроль (источник - результаты). Компании, находящиеся в левом верхнем квадранте (такие, как E и F), получают высокие доходы с относительно небольших капитальных вложений (Cable and Wireless, Reuters и 3Com). Очень часто это специализированные, оперирующие в привлекательных высокотехнологичных сегментах, фирмы. Отличные показатели защищают их от враждебных поглощений (слишком дорого), но в длительной перспективе они уязвимы для атак крупных компаний, стремящихся развить свои специальные навыки в данных направлениях посредством глобализации и расширения рынков. В сферах услуг и информационных технологий действует множество молодых успешных компаний, попадающих именно в эту категорию. Сохранение контроля над ними требует от управленческой команды агрессивного роста, разработки новых товаров и входа на новые рынки.
Ограниченный контроль (источник - размеры). В правом нижнем квадранте расположились крупные компании H и G, характеризующиеся низкой доходностью капитала (такие, как General Motors, Corus, Henkel и Credit Lyonnais). Несмотря на посредственные результаты деятельности, их размеры затрудняют враждебные поглощения. В большинстве случаев это компании со "стажем", из капиталоемких отраслей. Их задача - повышение результатов деятельности посредством отказа от малоприбыльных активов и использования высвободившихся средств для развития перспективных направлений деятельности. В случае неудачи вероятность их приобретения или слияния с другой фирмой в процессе консолидации затрат в отрасли весьма велика.
Анализ акционерной стоимости позволяет руководству фирмы сравнить ценность альтернативных маркетинговых стратегий, т. е. предоставляет возможность объективно оценить, какая из них с наибольшей вероятностью приведет к повышению рыночной стоимости компании. Карта стратегической уязвимости используется для анализа направления движения компании (в направлении "полного контроля" или же "уязвимости").
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.marketing.spb.ru/
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
