99171 (764401), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

С помощью модели Кано фирма может оценивать влияние своих действий на потребительскую ценность; мож ет сразу выяснить, какими свойствами продукт должен непременно обладать (обязательные характеристики); какие качества могут служить “изюминкой”, привлекающей клиента к новинке (сюрпризные характеристики); какие показатели надо точно дозировать, сопоставляя издержки на их достижение и обусловленный улучшением соответствующих качеств рост числа покупателей (количественные характеристики). Наконец, можно обнаружить, что некоторые качества продукта вообще никого не волнуют (маловажные характеристики) и, следовательно, на их создание зря тратятся средства.

Большинству превосходно управляемых компаний свойственны общие черты в отношении качества предоставляемых услуг.

Наличие стратегических концепций. Для достижения целей в области качества сервисных продуктов необходима система их эффективного управления. Следует четко определить общую и конкретную ответственность и полномочия всего персонала, чья деятельность оказывает влияние на качество услуги. Сюда же относится обеспечение эффективных отношений между потребителем и поставщиком во всех случаях их непосредственного взаимодействия в рамках и вне сервисной организации. Определенные ответственность и полномочия должны согласовываться со средствами и методами достижения соответствующего качества услуги. У лучших сервисных компаний имеется отличное представление о своем целевом рынке и потребительских нуждах, которые им приходится удовлетворять. Они обладают четкой стратегией по удовлетворению этих нужд, что помогает им завоевывать прочную приверженность потребителей.

Постоянное внимание высшего руководства фирмы к качеству. Исходя из положений международного стандарта, высшее руководство сервисной организации принимает на себя ответственность за политику качества, касающуюся:

уровня качества сервисных продуктов;

благоприятного образа сервисной организации и ее репутации в области качества;

целей обеспечения качества сервисных продуктов;

подхода для достижения целей в области качества;

роли персонала компании, ответственного за реализацию политики в области качества.

Руководство должно обеспечить, чтобы политика в области качества публиковалась, была понятной, осуществимой и поддерживалась в рабочем состоянии. В компании Макдональдс регулярно определяются результаты деятельности каждой торговой точки по параметрам OSCV, а именно: качество (quality), обслуживание (service), чистота (cleanliness), ценность (value). Предпринимательским структурам, претендовавшим на право использования имени МакДональдс, но не сумевшим соответствовать названным критериям, было в этом праве отказано.

Установка высоких стандартов. Первоочередные задачи и этой области включают:

последовательную удовлетворенность потребителя с точки зрения профессиональных стандартов и этики;

непрерывное повышение качества услуги;

учет требований общества и защиты окружающей среды;

эффективность в предоставлении услуги. Важнейшим вопросом является переведение данных задач в практическую плоскость, а именно:

четкое определение потребностей потребителя и соответствующих мер в области качества;

предупреждающее действие и управление с целью избежания неудовлетворенности потребителя;

оптимизация затрат, связанных с качеством, с целью достижения требуемого исполнения услуги и уровня качества;

достижение коллективного обязательства по качеству в рамках сервисной организации;

непрерывный анализ требований, предъявляемых к услуге, и достижений, чтобы определить возможности по повышению качества услуги;

предупреждение неблагоприятных воздействий сервисной организации на общество и окружающую среду.

Лучшие производители услуг следуют высоким стандартам качества обслуживания. Сюиссэйр (Swissair), например, поставила задачу добиться, чтобы не менее 96% ее пассажиров оценивали обслуживание как хорошее или превосходное. Ситибанком(Citybank) определено, что любой клиент, позвонивший в банк, должен получить ответ по телефону в течение десяти секунд, а ответ на свое письменное обращение в течение двух дней. Это позволяет банку добиться удовлетворенности свыше 90% своих клиентов и свыше 70% своих служащих.

Использование системы мониторинга результатов обслуживания. Мониторинг результатов обслуживания должен состоять из хорошо продуманных и всеобъемлющих оценок, базирующихся на соответствующих источниках информации, включая:

выводы анализа по исполнению услуги, т.е. информацию о всесторонней эффективности и результативности процесса предоставления услуги в достижении требований к услуге и удовлетворенности потребителя;

выводы внутренних проверок (аудитов) применения и эффективности всех элементов системы качества в достижении установленных целей обеспечения качества услуги;

изменения, вызванные новыми технологиями, концепциями качества, стратегиями рынка, а также социальными или экологическими условиями.

Внутренние аудиты качества следует проводить регулярно для проверки применения и эффективности системы качества, а также соблюдения спецификации услуги, спецификации предоставления услуги и спецификации управления качеством.

Наиболее крупные фирмы регулярно проводят оценку качества обслуживания как в собственных организациях, так и у своих конкурентов. Для этого используется ряд методов, включающих, например, контрольные закупки для последующего сравнения, скрытые закупки, опросы потребителей, анализ жалоб и предложений, команды аудита сервиса и др. Компания Дженерал Электрик (General Electric) рассылает по месту жительства 700 тыс. опросных карточек в год для того, чтобы определить уровень обслуживания клиентов служащими своей компании. Ситибанк(Citybank) постоянно следит за результатами системы ART: аккуратности (Accuracy), отзывчивости (Responsiveness) и своевременности (Timeliness) обслуживания. Ситибанк использует также метод “скрытых закупок”, чтобы оценить обслуживание клиентов персоналом банка. Внедрение системы по удовлетворению жалоб потребителей. Многие качественные характеристики, получившие субъективную оценку со стороны потребителей, могут быть использованы в дальнейшем сервисной организацией для количественной оценки.

К примерам характеристик, которые могут быть установлены в нормативных документах, относятся:

количественные характеристики оборудования и инструментов, штата сотрудников, материалов;

время ожидания услуги, время ее предоставления и время технологического цикла;

характеристики гигиены и безопасности, надежности и гарантии;

вежливость, чуткость, компетентность и доступность персонала для клиентов, доверие и уровень мастерства сотрудников, комфорт и эстетика места предоставления услуги, надежность, точность и полнота исполнения услуги, эффективность контактов.

Как отмечается в международном стандарте, в большинстве случаев характеристики предоставления услуги могут быть достигнуты только путем обеспечения управления процессом предоставления услуги. Поэтому процессы измерения технических характеристик и управления являются существенными в деле достижения и поддержания требуемого качества услуги. Хотя корректирующее воздействие иногда возможно в ходе предоставления услуги, обычно нельзя полагаться на конечный контроль с целью оказания влияния на качество услуги при непосредственном взаимодействии с потребителем, где оценка последним любого несоответствия часто делается немедленно.

Хорошо управляемая сервисная компания старается быстро и щедро отреагировать на жалобу клиента. Ресторан в Сиэттле установил, например, следующие правила; “Когда посетителям приходится ждать более десяти минут сверх запланированного времени, но менее двадцати минут, мы предлагаем бесплатные напитки. Если им приходится ждать более двадцати минут, сделанный ими заказ выполняется бесплатно”,

Удовлетворение и служащих, и клиентов. Наиболее важный ресурс в любой организации — ее сотрудники. Это особенно важно в сервисной фирме, где поведение и отношение к труду каждого сотрудника оказывают непосредственное влияние на качество услуги. В качестве факторов, воз-действующих на стимулирование персонала, его профессиональный рост, взаимодействие и отношение к труду, следует рассматривать:

подбор сотрудников по принципу их возможности удовлетворять требованиям, точно определенным для данного вида работы;

условия работы, благоприятствующие хорошим и спокойным деловым отношениям;

возможности каждого члена организации для последовательных и созидательных методов работы;

понимание предстоящих задач и целей, которые надо достичь, с учетом характера их влияния на качество;

осознанность всем персоналом причастности и влияния на качество услуг, предоставляемых потребителям;

усилия, направленные на повышение качества, noсредством должного их признания и вознаграждения;

оценку факторов, побуждающих персонал обеспечить требуемое качество услуги;

плановое продвижение персонала по службе;

плановые мероприятия по приведению умений персонала в соответствие с современными требованиями.

К важным элементам профессионального роста персонала относятся; — подготовка исполнителей в области общего руководства качеством, включая специалистов по затратам, связанным с качеством, и оценка эффективности системы качества;

подготовка персонала (она не должна ограничиваться только теми, кто непосредственно отвечает за качество);

обучение персонала по вопросам политики сервисной организации в области качества, целей и концепций удовлетворенности потребителя;

ознакомительная программа по качеству, которая может включать инструктаж и учебные курсы для новых сотрудников, а также программы периодической переподготовки для кадровых сотрудников;

методики по точному определению и проверке надлежащего уровня подготовки и переподготовки, полученной персоналом;

подготовка в области управления технологическим процессом, сбора данных, определения и анализа проблем, корректирующего воздействия и повышения качества, совместной работы и методов общения;

необходимость тщательной оценки требований к персоналу для официальной аттестации, а также оказание соответствующей помощи и выражение одобрения там, где это необходимо;

оценка деятельности персонала для определения его профессионального роста и потенциальных возможностей.

Отлично управляемые сервисные компании считают, что взаимоотношения со служащими отражаются на их отношении к клиентам. Руководство этих компаний проводит внутренний маркетинг и регулярный аудит удовлетворенности служащих своей работой, создает среду поддержки и вознаграждения служащих за хорошие результаты в труде.

Список литературы

Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. — М.: Аспект-Пресс, 1995.

Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга / Пер. с англ.; 2-е европ. изд. — К.; М.; СПб.: Издательский дом “Вильямс”, 1998.

Международный стандарт ИСО 9004-2:1991. Общее руководство качеством и элементы системы качества. Ч. 2: Руководящие указания по услугам / Пер. с англ., науч. ред. В.И. Галеев. — М.: Всерос. науч.-исслед. ин-т сертификации Госстандарта России (ВНИИС),1996.

Питер P. Диксон. Управление маркетингом / Пер. с англ. — М.:ЗАО “Изд-во БИНОМ”. 1998.

Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учеб. пособие; 2-е изд., испр. и доп. — М.: Ассоциация авторов и издателей “Тандем”; Изд-во “ГНОМ-ПРЕСС”, 1998.

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.marketing.spb.ru/

Характеристики

Список файлов статьи