99125 (764356), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Для того чтобы управлять миграцией потребительских ценностей, специалисты McKinsey [5] и группа ученых из журнала «Virtual Strategist» [6] разработали определенные шаги и комплексные мероприятия. В нашей практике мы, ориентируясь на указанные работы, придерживались следующей последовательности в действиях:
Признать то, что схема организации бизнеса в своем развитии проходит определенные циклы, взлеты и падения.
Изучать потребности и приоритеты клиентов и понимать направления из изменений, постоянно следить за этими изменениями и не зацикливаться на прошлом.
Фокусироваться на правильных целевых клиентах, проводить при необходимости фокус группы и другие качественные исследования для определения причин миграции.
Внедрять целевые пилотные программы, переорганизацию взаимодействия с клиентами для выбора наиболее действенных инструментов и их комбинаций, проверяя на контрольных группах их влияние и устранять недостатки новых подходов.
Постоянно изучать рынок на предмет появления новых компаний, действующих на основании потребительских ценностей и приоритетов, выяснять схемы ведения бизнеса, оценивать их клиентскую политику и потенциал.
Модель бизнеса. Несмотря на то, что отраслевые модели бизнеса были более глубоко изучены и осмыслены за последнее двадцатилетие [7, 8], а модели интернет-бизнеса за последнее пятилетие [9, 10], эта концепция существует уже более ста лет. В нашей работе c промышленными предприятиями весьма полезными оказались соответствующие исследования отраслевых бизнес-моделей - авиационной [11, 12], деревообрабатывающей [13], нефтехимической [14] отраслей.
Под моделью бизнеса понимается механизм, при помощи которого компания создает доход и прибыль. Специалисты выделяют различный состав компонентов моделей бизнеса - от шести до восьми компонентов [15, 16]. Приведем модель Chesbrough и Rosenbloom [17]:
Предполагаемая ценность продукта: описание проблемы потребителя, продукт, способный решить данную проблему и ценность продукта с точки зрения потребителя.
Сегмент рынка – группа целевых клиентов. Различные сегменты рынка имеют различные потребности. Иногда потенциал инновационного продукта раскрывается только при выборе другого целевого сегмента.
Структура цепочки создания ценности – позиция фирмы в цепочке создания ценности и то, каким образом фирма забирает часть создаваемой ею ценности в цепочке.
Создание дохода и норма прибыли – каким образом генерируется доход (продажи, лизинг, пожертвования, субсидии и т.д.), структура затрат, целевая норма прибыли.
Место в сети создания ценности – идентификация конкурентов, партнеров, любых эффектов во внешней среде, которые могут быть использованы для создания большей ценности для потребителей.
Конкурентная стратегия – каким образом компания развивает долгосрочные конкурентные преимущества, например, посредством ценовой, дифференцированной или нишевой стратегии.
Специалисты данного направления показывают, что лидеры в различных отраслях успешно выделяют и строят конкретное содержание указанных компонентов для своего бизнеса и за счет этого завоевывают серьезные рыночные позиции. Так, именно создание новых моделей бизнеса Coca-Cola, Wal-Мart, McDonalds, Blockbuster, Home Depot, Intel, Dell Computer, South West Air, eBay, Amazon.com, Starbucks позволили стать этим компаниям тем, кем они стали.
Однако если описательные теоретические аспекты бизнес-моделей освещены очень хорошо, то практические методы и способы построения эффективных бизнес-моделей раскрываются специалистами в гораздо меньшей степени.
Бизнес-архитектура. По своей сути достаточно близка к бизнес-модели. В интерпретации компании «Стратегика» она выглядит следующим образом.
В отличие от бизнес-модели, в бизнес-архитектуре появляются два значимых момента, таких как стратегический контроль и расширение масштаба деятельности и инвестиций. Своевременная смена бизнес-архитектур создает больше ценности. чем попытка улучшить текущую бизнес-архитектуру, которая не соответствует миграции потребительских ценностей и уходит в зону бесприбыльности [18]. В отличие от классических стратегических подходов, приверженцы этого направления показывают, как в пространстве каждой отрасли находить потенциальные бизнес-архитектуры, находящиеся в зоне прибыли, и призывают «не держаться» за ключевые компетенции, несмотря на их важность, а менять их в соответствии с динамикой миграции ценностей в индустрии для того, чтобы оставаться в лидерах. Мы привели краткое описание новых подходов в стратегическом управлении с целью показать, что для их использования необходимо серьезно перестроить всю работу в области маркетинговой информационной политики и маркетинговой стратегии (изучать потребительские ценности и их миграцию, наиболее эффективные отраслевые бизнес-модели и бизнес-архитектуры) и на их основе принимать стратегические решения.
4. Выявление зон недостаточной информации. На данном этапе анализируется существующая информационная база маркетинга, которая отражена в различных блоках МИС: внутренняя отчетность предприятия, существующие маркетинговые исследования, блок мониторинга дальней среды (макроэкономика, законодательство, технологии, социальные предпочтения, демографические факторы и т.п.), блок мониторинга ближней среды (поставщики, конкуренты, потребители, маркетинговые посредники), аналитический блок.
На этом этапе выявляются зоны информационного дефицита и информационные дыры. Уже многие из собственников и руководителей предприятий в СНГ, имеющие хорошее базовое экономическое образование или степень МВА, хорошо представляют, как использовать методы стратегического анализа и планирования. Однако некоторые из них при их применении на собственном предприятии бывают удивлены, что им не удается провести полноценный анализ из-за того, что отсутствует необходимая информация. Как правило, это вызывает дискуссии и необходимость получения недостающей информации, а также дополнительных процедур для получения новой информации, выбора, компиляции из уже существующей, приведение ее в вид, необходимый для проведения анализа.
Что касается второй группы методов, обозначенной в пункте 3, то пока еще очень немногие собственники и руководители компаний хорошо их знают, и еще меньше имеют опыт их применения на практике. Отсюда соответствующая маркетинговая информация на предприятии целенаправленно не изучается, не собирается и не консолидируется. Поэтому важно разобраться не только с тем, какие методы будут использоваться в разработке стратегии, но и какой информации не хватает.
Мы редко встречали предприятия, которые бы имели соответствующую информационную базу для бенчмаркинга, несмотря на то, что определенная информация по отраслевым тенденциям в мире на многих предприятиях имеется. Однако получить из нее адекватную информацию о способах построения успешных предприятий в отрасли, ее технологической структуре, инновационном цикле и т.д., которые нужны для построения успешной модели бизнеса не представляется возможным. Поэтому задачи наращивания соответствующей информационной базы для успешного проведения бенчмаркинга чаще всего решаются при помощи отраслевых консультантов.
Так, в работе с одной крупной общественно-политической газетой нами были проанализированы с помощью контент-анализа и некоторых других методов модели содержания некоторых лучших мировых изданий сходного позиционирования. и определены пути повышения потребительской ценности издания за счет усиления живых материалов – интервью с известными бизнесменами и политиками, влиятельными людьми в различных областях, проведение и опубликование результатов рейтингов в бизнесе, увеличение доли авторских рубрик, более широкое использование экспертных оценок, интерактивных методов взаимодействия с читателями и т.д. Было также предложено изменить концепцию дизайна издания через усиление доли визуальных материалов (графиков, диаграмм, авторских рисунков), что позволило повысить удовлетворенность читателей, Проведенный далее анализ моделей построения товаропроводящей сети и системы распространения известных в мире изданий и схем работы с рекламодателями позволил выработать идеи в разработке стратегии и усовершенствовать всю модель издательского бизнеса, что привело к увеличению тиража на 30% и объема выручки от рекламы на 40% при отсутствии роста рынка «серьезных» общественно-политических изданий.
Анализ МИС и выявление потребности в информации более подробно представлен на рис. 1
Ревизии могут подвергаться все блоки маркетинговой системы, поскольку область маркетинга характеризуется быстрым устареванием данных. Что касается рыночных исследований, то следует обращать внимание на время оценки рыночного потенциала и оценку доли компании, на какое время осуществляются прогнозы, какова достоверность источников и методов получения информации и т.д. На практике часто приходится сталкиваться с тем, что результаты исследования о текущем размере рынка могут иметь большой разброс. Так, нам приходилось работать с весьма разными оценками рынка российской бытовой электротехники, некоторых строительных материалов, нефтехимической продукции, некоторых продуктов питания. Что касается прогнозов на 3-5-летнюю перспективу, то полученные оценки иногда могут различаться в разы. К сожалению, на многих предприятиях проводятся маркетинговые исследования, в которых нет, на наш взгляд, никакой нужды, а исследования по самым важным вопросам отсутствуют, поскольку на предприятии не существует системы приоритетов в определении потребностей в рыночной информации.
Существующая аналитика может опираться на устаревшие идеи и концепции и содержать выводы, уже не адекватные текущей ситуации. Принятые в компании схемы мониторинга внешней среды могут не улавливать характер кардинальных рыночных перемен. Плановая внутренняя и отчетная информация может подвергаться реструктуризации, допустим, для получения более детальной информации о клиентской базе в финансовом, отраслевом, географическом и иных аспектах.
Однако подобный анализ не должен занимать много времени. Ведь основной целью является формирование новых информационных потребностей для целей стратегического планирования. Для разработчиков стратегии значимо не только получение необходимой информации, но и то, что она должна быть достаточной, а не избыточной. Перефразируя известное высказывание, маркетолог должен способствовать повышению эффективности работы компании на рынке, а не удовлетворять свое любопытство за ее счет. Необходимо учитывать, что получение информации за счет заказа и проведения рыночных исследований и постоянный мониторинг рынка требует больших финансовых, человеческих и временных ресурсов. А получение избыточной и ненужной информации за счет увеличения затрат является столь же вредным и опасным, как и разработка стратегии на недостаточных информационных основаниях.
5. Формирование запроса на маркетинговое исследование и получение дополнительной информации из внешних и внутренних источников является логическим продолжением предыдущего этапа. Разработчикам стратегии может быть полезна помощь консультантов как в четком формулировании запроса на исследование, их целей и задач, так и в получении рекомендаций по методам проведения исследований и предложениях конкретных форматов для получения необходимой информации о внутренней среде. Причем маркетинговые исследования могут проводиться как самим клиентом, так и консультантами, либо выполняться сторонними организациями в зависимости от конкретной ситуации и сложности задач.
Приведем пример из практики. В работе с одним крупным строительным холдингом предварительная диагностика показала, что в нем отсутствовала достоверная рыночная информация, базирующаяся на модельных или полевых исследованиях рынков по 10 из 12 направлениям, в которых представлен холдинг. В совместной работе было выделено синергетическое ядро холдинга с помощью матрицы идентификации бизнесов (границ деятельности) и матрицы оценки синергетических эффектов, определены ключевые компетенции. По настоянию консультантов, что являлось одним из условий реализации проекта по разработке стратегии, были проведены пять рыночных исследований. Два из них - комплексные рыночные исследования для дочерних компаний, составляющих синергетическое ядро (сухие строительные смеси для систем утепления, многофункциональные сухие смеси, строительные и ремонтные работы) и обеспечивающих львиную долю добавленной стоимости, создаваемой в компании на текущий момент (проводились с помощью организации клиента по ТЗ консультантов), а одно проводились консультантами. Для новых перспективных рыночных сегментов одно исследование по выяснению КФПР (ключевые факторы принятия решения о покупке) и миграции потребительских ценностей (рынок офисной недвижимости) было заказано у субподрядчиков по ТЗ консультантов и одно кабинетное проведено самими консультантами (рынок строительства жилья). В результате работы с наиболее перспективными бизнес-единицами была построена системная и относительно целостная рыночная картина и сделаны прогнозы по рынкам и рыночным сегментам, выявлены тенденции изменения спроса и предложения и факторы, влияющие на них, построены 4 сценария развития компании. Наш опыт показывает, что в зависимости от уровня развития маркетинга на предприятии подобного рода исследовательская работа может длиться от месяца до четырех, и если подобного рода исследования проводят сами консультанты, то это занимает существенную часть времени во времени выполнения всего проекта. Однако подобная работа всегда себя оправдывает. Так, далее проведенный стратегический маркетинговый анализ и оценка конкурентоспособности бизнес-единиц на основе полученной информации позволили разработать блиц-стратегии для дочерних компаний и провести корректировку заявленных собственниками целей для всего холдинга (в разы) и выйти на разработку корпоративной стратегии холдинга.
Консультантами также были разработаны рекомендации по мониторингу внешней среды, предложены новые форматы консолидации информации и оказана помощь в составлении плана перспективных маркетинговых исследований.
6. Разработка и реализация стратегии. С одной стороны, разработка стратегии в определенной степени должна опираться на использование аналитически прогнозного инструментария, с другой стороны, очень важен проблемно-творческий подход, когда необходимо правильно определить проблемы развития организации, сформулировать гипотезы, отыскать наилучшие варианты решений и выбрать стратегические альтернативы. Подчеркивая ценность предложенных аналитических подходов и необходимость существования определенных регламентов в разработке стратегии, необходимо отметить, что уже в самом процессе разработки стратегии могут появиться такие идеи и стратегические альтернативы, которые будут нуждаться в более углубленной проработке. Здесь для консультантов, исследователей, самого заказчика на разработку стратегии важны здравый смысл, умение полагаться на свою интуицию, творческий подход и желание не отбрасывать перспективные идеи только из-за того, что информационная база для принятия решений оказалась недостаточной. В одной из наших предыдущих статей мы уже описали опционный подход в разработке стратегии, когда важные стратегические решения могут откладываться на определенное время до получения более надежной информации.
Когда заканчивается разработка стратегии и начинается ее реализация? Здесь трудно обозначить водораздел. В некоторых ситуациях при высоких темпах изменения окружающей среды и высокой степени неопределенности процесс принятия стратегических решений может осуществляться в несколько итераций, а разработка и реализация стратегии превращается в серию стратегических решений и их выполнение. Однако переход от принятия решения к исполнению должен сопровождаться принятием определенной системы мониторинга окружающей среды – выявление наиболее важных сигнальных точек, показывающих руководителям предприятий, что условия внешней или внутренней среды изменились существенным образом и, соответственно, следует пересмотреть ранее принятые решения.
Разработка системы мониторинга является такой же творческой задачей, как и сама разработка стратегии. Важно не только правильно разработать маршрут, но и передать клиентам приборы маркетинговой навигации и стратегическую карту, с помощью которых они смогут отслеживать правильность своего движения к поставленной цели, но это тема уже другой статьи.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
