25355-1 (760501), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Естественно, что проблемы взаимоотношений с клиентами хочется решить наименее азартным образом. Но если интересы клиента требуют — с затратами лучше не считаться, — сэкономив на клиенте, можно потерять весь бизнес. Корпорация “Парус”, скажем, несет достаточно ощутимые издержки на содержание 26 региональных отделений, 150 дилеров, 1200 сотрудников. Зато на переднем крае взаимодействия с клиентом у нас работает около (100 человек, в результате финансовый оборот — 12,5 млн. долларов (данные за 1999 год). Это не так много, но зато более 90% наших клиентов на таком высококонкурентном рынке, как программное обеспечение, сохраняют свою лояльность но отношению к “Парусу”, оплачивая ежегодно за продление сервисного обслуживания 30% от стоимости приобретенного когда-то программного обеспечения.

Впрочем, сегодня выйти прямо к клиенту можно через Интернет. Мы выкладываем в сеть все спецификации изделий, условия поставок и прочие важные для заказчика сведения, которые позволяют ему понять суть услуги и суть продукта. Через Интернет принимаются заявки на обслуживание, на приобретение, на демонстрацию продукта.

Благодаря Интернету мы получили возможность синхронизировать нашу деятельность с дистрибьюторами. Полученную заявку мы можем перенаправить дистрибьютору, который наиболее адекватно ее удовлетворит. Мы принимаем от дистрибьюторов заявки на отгрузку готовой продукции, проводим электронную сверку взаиморасчетов. Добились, что очень важно, синхронности с нашими дистрибьюторами, для нас прозрачны действия, происходящие с потенциальными заказчиками в Новосибирске, Орле или еще где-то. Имея всю эту информацию в центральной базе данных, мы можем синхронизировать наши действия.

Не секрет, что программные продукты могут ломаться, иногда бывают непонятными, в них случаются ошибки. Значит, сервис требуется постоянно. У “Паруса” 15 тысяч заказчиков, и большая их часть — на сервисном обслуживании. Мы сейчас переводим в Интернет все сервисное обслуживание, а это примерно 70% объема затрат служб, взаимодействующих с клиентами.

Дифференцирование клиентов происходит совершенно не обидным для них способом. Оно определяется просто наличием у него возможностей на обозревание нашего Интернет-портала, где он видит условия поставок, отличные (в силу ряда причин) от условий, предлагаемых другому покупателю. Он и причины видит и, таким образом, имеет полную возможность принять решение либо но устранению этих причин, либо но поиску другого партнера. За счет полной интеграции этой внешней системы поддержки клиентов и внутренней системы, которая организует работу наших подразделений, мы достигли эффективной деятельности, подчиненной желаниям клиентов.

Бизнес может быть результативным, а может быть — эффективным. Результативным — это когда mы добиваемся намеченных показателей, а эффективным — если показатели мы наметили правильные. Так вот, с точки зрения маркетинга, правильно намеченные показатели — это те, которые сформированы самим клиентом. У нас и прежде были технологии контроля качества, опросы клиентов. С приходом Интернета они стали статистически более верными. Оценка качества программного продукта на 25% изменилась за счет того, что мы обеспечили хорошую статистическую базу, сведя практически до нуля затраты потребителя на высказывание своих пожеланий.

В конечном итоге, стратегия компании — это четкое определение приоритетов. Основой успешности бизнеса является качество нашего представления об ожиданиях клиента в отношении потребительских свойств товара, который мы предлагаем. С точки зрения обеспечения качественной и оперативной отработки клиентов, информационная система приобретает управляющий характер.

Например, если у нас клиент регистрирует заявку на переговоры, и эта заявка в течение одного дня неудовлетворена, то она автоматически переходит наименее загруженному сбытовику, если же она не отработана еще один день, то поступает к руководителю отдела маркетинга. Он получает уведомление, что бизнес-процесс, зарегистрированный в системе, но каким-то причинам не пройден. Согласно нашему регламенту, критичная ошибка должна исправляться за два дня. Если сообщение клиента о ней не было отработано аналитическим центром к исходу первого дня от регистрации, то менеджер но производству тут же получает соответствующее уведомление, чтобы успеть принять меры и уложиться в регламентный срок.

Я продолжу цитату из труда западных авторов: “Наконец, все позади. После 30 месяцев изнурительной работы по внедрению ERР-системы ваши менеджеры получили возможность пользоваться данными, собранными со всех отделов и цехов предприятия. И тут выясняется, что, пока вы пытались увязать данные о финансовых потоках сданными о производственном процессе, появившаяся недавно конкурирующая фирма вкладывала ресурсы в новейшие технологии, предназначенные для персонала, контактирующего с клиентами. Теперь эта фирма сумела упрочить свое положение на рынке, увеличить доходы, ее сотрудники стали более счастливыми, а клиенты — более довольными. У вас же маржа осталась без изменений, а клиенты катастрофически растеряны. И следует вывод: “Не нора ли сменить приоритеты на прямо противоположные?””.

Но на самом деле здесь нет никаких противоречий. Просто у каждой компании свои приоритеты. Компаниям, которые озабочены повышением операционной результативности, следует говорить о внедрении так называемых “тыловых систем”, которые обеспечивают работу внутренних служб. Компаниям, которые агрессивны на рынке, возможно, надо начать с инструментов завоевания рынка, начать с систем работы с клиентами, партнерами и т.д.

Глава 3.Управление взаимоотношениями с клиентами

Прежде всего нужно отметить, что CRM для “Паруса” - это не дань моде, а одно из основных направлений деятельности. Оно сложилось в первые годы существования корпорации, еще до возникновения самого термина CRM (хотя область деятельности, обозначенная им, существует уже много лет). Развитие этого направления обусловлено избранным корпорацией видом деятельности - разработка, поставка и сопровождение сложных программных комплексов. Здесь, как и в сходных областях поставок сложных видов оборудования, объективно существуют длительные многошаговые процессы поиска клиентов, предконтрактной работы с ними, исполнения графика поставок, гарантийного и послегарантийного обслуживания. По каждому клиенту и каждой поставке необходимо отслеживать множество параметров, начиная от состояния расчетов и заканчивая степенью удовлетворенности клиента планами его дальнейших приобретений.

Разнородная и не всегда формализуемая информация о клиентах, состоянии и планах взаимоотношений с ними традиционно накапливалась во множестве учетных систем - бухгалтерской, логистической, управления качеством и т.п. Когда число клиентов стало исчисляться сотнями, а затем и тысячами, возникла необходимость в централизации всех отношений с клиентом в единой базе, ее совместном использовании и согласованном пополнении всеми службами корпорации - маркетинговой, сбытовой, сервисной и финансовой. Так, в корпорации “Парус” появилась внутрикорпоративная программа учета контактов с клиентами. Одновременно происходили выстраивание организационных структур и отладка бизнес-процессов работы с клиентами. Данная система успешно эксплуатируется в течение уже семи лет, что позволило оптимизировать работу с непрерывно растущей клиентской базой.

Предложенное “Парусом” новое поколение программных средств - модуль управления взаимоотношениями с клиентами в составе корпоративной системы управления “Парус” - является тиражным решением, ориентированным на общие потребности бизнеса в управлении клиентской базой и в то же время обладающим механизмами настройки на особенности конкретных организаций. Разработанное на хорошо масштабируемой базе данных Oracle, оно позволит быстрорастущим компаниям справиться с многократным увеличением числа клиентов, а встроенные средства работы с Интернетом - воспользоваться всеми преимуществами электронного обслуживания клиентов. Наконец, полная интеграция приложения с “бэк-офисом” (логистической и финансовой системами “Парус”) обеспечит быстрое построение целостной корпоративной системы. Рассмотрим работу системы на примере типового цикла работы с клиентом.

Привлечение клиентов

Первый этап - информирование существующих клиентов о товарах и услугах, предлагаемых компанией, и активный поиск потенциальных клиентов. Сначала компания определяет портрет “своего” клиента, выявляет его потребности в конкретном товаре и услугах и разрабатывает программу продвижения подобных товаров и услуг. Затем в системе автоматизации формируется план-график проведения маркетинговых мероприятий с указанием мест и сроков проведения, тематики и бюджета; определяются участники из числа существующих и потенциальных клиентов, партнеров, дилеров и ответственных сотрудников компании. На основании зарегистрированных в системе маркетинговых мероприятий автоматически формируются задания на выполнение необходимых работ по подготовке к ним: резервирование выставочных площадей, рекламных полос в прессе, формирование сметы расходов, заказ необходимого оборудования и специалистов, подготовка программы мероприятия и т.п. На основе сформированного перечня участников производится автоматическая рассылка приглашений клиентам и уведомлений сотрудникам - это могут быть электронные письма, факсы, сообщения на пейджер или мобильный телефон. В процессе проведения маркетингового мероприятия формируется перечень бумажных (или электронных) анкет от клиентов и отчетов менеджеров о контактах с клиентами.

Учет и анализ первичных контактов с клиентами

На следующем этапе учитываются и анализируются первичные контакты с клиентами по результатам маркетинговых мероприятий. Анкетные данные и отчеты о контактах менеджеров с клиентами переносятся в единую базу данных, после чего производится анализ эффективности мероприятия. Например, можно сопоставить плановый список приглашенных клиентов с отчетами и анкетами менеджеров и определить коэффициент их участия. На основе анкет участников выявляются потребности рынка в товарах и услугах, а затем обработанные данные сводятся в отчет для руководства. На данном этапе в системе формируется база данных потенциальных клиентов (его сотрудники, область деятельности и т.д.) и первых-контактов с ними, что очень важно для последующей предконтрактной работы с клиентами менеджеров по сбыту.

Предконтрактная работа

После того как данные занесены в единую базу, клиенту назначается куратор из числа менеджеров по сбыту, который на основании сведений о его предпочтениях регистрирует в системе автоматизации “предложение клиенту”. Если предпочтения клиента выражены нечетко, производится их детализация путем дополнительного контакта с ним с обязательным отражением в базе данных либо регистрируется несколько различных предложений, по которым одновременно будет проводиться работа. Для предложения клиента определяется его состав - перечень товаров и услуг, стоимость и размеры скидок, перечень участников со стороны клиента и со стороны компании, включая сотрудников партнеров. Далее необходимо определить план действий, реализация которого позволит нацелить клиента на товар или услуги и совершить сделку. Каждая работа по плану может быть регламентирована за счет встроенных функций управления деловыми процессами - workflow. При этом допускается привлечение сотрудников любых отделов компании, а не только отделов сбыта. В системе предусмотрен механизм оперативного анализа текущего состояния работ по плану. CRM предполагает единую технологическую модель работы с клиентом, поэтому в системе поддерживается возможность формировать перечень работ на основе типовой модели сбыта, которая разрабатывается аналитиками компании в области маркетинга и хранится в единой базе. На этапе внедрения системы план работ можно задавать вручную, а в последующем по результатам анализа успешных сделок разработать модель плана сбыта и уже придерживаться именно ее.

Учет реализации товаров и услуг

В случае если клиент дает свое согласие на приобретение товаров и услуг, на основе его предложения можно создать заказ с отражением в контуре “Логистика”, после чего клиенту выставляется счет, а после оплаты производится отгрузка. Все операции регистрируются в единой базе и представляют собой единую цепочку. При этом у клиента всегда есть возможность получить информацию о состоянии своего заказа: либо самостоятельно через Интернет, либо путем автоматического формирования уведомлений по электронной почте, на пейджер или мобильный телефон. Он может также через Интернет-портал компании принимать участие в согласовании конечного комплекта поставки. Главной выгодой для клиента является постоянное информирование о состоянии заказа, а для компании - формирование устойчивой лояльности клиента уже на начальных стадиях сотрудничества с ним. Если клиент приобретает сложное оборудование, можно составить план-график пусконаладочных работ с указанием точных дат и исполнителей работ со стороны компании. Впоследствии клиент может самостоятельно получать информацию о ходе их исполнения через Интернет-портал компании.

Гарантийное и послегарантийное обслуживание

Гарантийное и послегарантийное обслуживание - это один из важнейших этапов формирования лояльности клиентов. Его основными задачами считаются формирование базы предпочтений клиентов и увеличение срока их лояльности к компании. Для управления деятельностью компании на данном этапе в системе автоматизации предусмотрены механизмы учета имеющейся у клиента продукции, услуг по гарантийному и послегарантийному обслуживанию, обращений клиентов (включая возможность их регламентированной отработки за счет встроенных средств управления деловыми процессами). Клиенту предоставляется возможность обращаться в компанию для получения ответов на вопросы, возникшие в связи с эксплуатацией товара или услуг, по телефону, электронной почте либо через Интернет-портал. Средство связи в данном случае не имеет значение - все данные о контактах с клиентом учитываются в единой базе. Таким образом, за счет встроенных средств регламентирования и контроля компания в состоянии контролировать и управлять взаимоотношениями с клиентами, сокращая поток инцидентов и увеличивая доходность клиента и срок его лояльности. Применение Интернета и электронной почты дает возможность сократить затраты на аренду телефонных линий и одновременно повысить информиро­ванность клиентов о решении их проблем.

Таким образом, решение, предлагаемое “Парусом”, обеспечивает комплексную поддер­жку всего спектра взаимоотношений с клиентами. Более того, по мере накопления опера­тивной информации становится возможным ее статистический анализ с использованием средств аналитической обработки (OLAP). Эти средства позволяют выявить пользовательские предпочтения, в также определить тенденции клиентской базы, что вряд ли возможно при ручных технологиях работы с клиентами.

Внедрение CRM-решения способствует сокращению затрат на обслуживание одного клиента при повышении его качества, увеличению срока лояльности клиента по отношению к компании и повышению информированности руководства о текущей ситуации и тенденциях ее изменения.

Если раньше экономическое развитие страны определялось богатством недр, а позже - степенью индустриализации, то сегодня оно определяется уровнем развития информационных технологий. Стремительное развитие информатизации давно превратило компьютер из диковинки технического прогресса в незаменимый инструмент повседневной работы многих специалистов. Бухгалтерская специальность не стала исключением. Более того, именно бухгалтеры, обремененные кропотливой работой с огромным количеством информации, одними из первых оценили преимущества современных технологий. Сегодня лишь около 10% российских бухгалтеров не пользуются компьютером.

Характеристики

Список файлов доклада