164461 (738640), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Составление и исполнение бюджетов предприятия связано с его производственной деятельностью, которая в рыночных условиях осуществляется в соответствии с бизнес-планом, заключительными разделами которого являются финансовый план и стратегия финансирования.
Исходный момент финансового планирования – выработка и постановка цели. Система финансовых ресурсов служит реализации производственных целей предприятия и предполагает стоимостное выражение происходящих изменений. Важно согласовать стратегию деятельности с операционными задачами и измерить результаты деятельности и эффективность приращения стоимости. Постановка цели осуществляется с учетом прогнозов развития, как наиболее вероятных предстоящих тенденций. Прогнозирование есть функция координационного контура управления.
На основе спрогнозированных объемов продаж реализуется перспективное, текущее и оперативное финансовое планирование, конечным результатом которых является составление и исполнение различных бюджетов. На основе полученных прогнозов объемов продаж планируются выручка от реализации, затраты на производство и реализацию продукции, прибыль периода. Пятилетние планы ежегодно корректируются в соответствии с изменившимися условиями, при этом второй год текущей пятилетки становится первым плановым, а пятый – четвертым, следом за которым добавляется еще один. Это позволяет оперативно, в соответствии с требованиями внешней и внутренней среды корректировать текущее развитие предприятия, сообразуясь с целями стратегического характера, в направлении которых выстраивается вектор движения. Такое «скользящее» планирование используется динамично развивающимися компаниями, оно позволяет выйти из годового цикла и учитывать последнюю достоверную информацию.
Отметим, что отчет о прибылях и убытках, баланс движения денежных средств, баланс активов и пассивов являются бюджетами, т. е. запланированной и утвержденной росписью доходов и расходов предприятия. Формой контроля подобных сбалансированных бюджетов служит матрица, где по вертикали приводятся направления использования финансовых ресурсов, а по горизонтали – источники финансирования. Матрица позволяет сбалансировать доходную и расходную части, определить целевую направленность используемых средств.
Бюджетирование как непрерывный процесс составления, рассмотрения, утверждения и исполнения бюджетов предприятия охватывает все уровни управления, а информация при этом может двигаться сверху вниз и снизу вверх. При восходящем движении рабочая информация или проекты бюджетов подаются от исполнителей к руководству, а в обратном случае происходит доведение до всех подразделений скорректированного и утвержденного бюджета компании или подразделений. Бюджетирование – это и процесс автоматизированной обработки и управления финансами предприятия. В разрабатываемом бюджете данные отражаются по плану и по факту, а компьютерное программное обеспечение позволяет оперативно отслеживать информацию и произошедшие в структуре ресурсов изменения.
Система финансовых ресурсов и соответствующие ей бюджеты могут быть охарактеризованы с временных и пространственных позиций. С позиции временного аспекта можно выделить уровни бюджетирования:
1) фактический, т. е. ранее исполненный бюджет, служащий основой для последующего планирования и анализа;
2) действующий, т. е. исполняемый бюджет с различной степенью детализации реализуемых показателей (квартал, месяц, декада);
3) перспективный, т.е. реализующий финансовую стратегию предприятия и разрабатываемый на срок от 1 года (краткосрочный) до 3–5 лет (среднесрочный) и более (долгосрочный). Такой бюджет свидетельствует о наличии у руководства долгосрочных планов в бизнесе и стремлении реализовать миссию данного предприятия.
Пространственная характеристика предполагает выделение бюджета всего предприятия (консолидированного бюджета материнской компании), характеризующего всю совокупность ресурсов, и бюджетов структурных подразделений.
Функционирование и динамика развития системы финансовых ресурсов обусловливают отображение процесса их воспроизводства (источников формирования направлений использования ресурсов) и оценку его эффективности.
Показанный подход к бюджетному планированию позволяет реализовать: 1) увязку достигнутого уровня финансового развития со стратегическими целями предприятия; 2) планомерное согласованное поступательное движение всех структурных подразделений предприятия; 3) контроль состояния и функционирования локальных систем финансовых ресурсов; 4) бюджетное обеспечение стратегии развития и полное использование имеющихся ресурсов.
На первом этапе введение на предприятии полного пакета бюджетов нецелесообразно, а при определении видов деятельности структурных единиц, по которым должны создаваться бюджеты, пригодиться зарубежный опыт планирования и анализа.
Метод планирования по центрам ответственности предполагает разработку матриц затрат, прибылей. Матрица затрат позволяет определить размер затрат структурных подразделений и виды используемых ресурсов. Столбцы матрицы показывают элементы затрат структурных подразделений предприятия, перечисленные построчно. При суммировании затрат в ячейках по строкам матрицы можно определить плановую (или фактическую) величину затрат данного подразделения, что важно для принятия управленческих решений. При суммировании затрат в ячейках по столбцам матрицы можно вычислить величину каждого вида затрат, что необходимо для контроля затрат, установления цены и оценки рентабельности. Матрица прибылей строится аналогично, но здесь учитывается вклад каждого анализируемого подразделения в общую величину прибыли предприятия.
Планирование и контроль затрат и прибыли выделенных центров ответственности способствуют повышению их рентабельности и позволяют выделить центры доходов (прибыли) и расходов предприятия. Под центром дохода понимается подразделение, приносящее наибольшую прибыль, а под центром расходов – наименее рентабельное подразделение. Логично составлять бюджеты и контролировать, прежде всего, центры затрат (где наиболее возможно необоснованное завышение расходов) и центры доходов (с целью максимизации получаемой прибыли), что создает базу для формирования обоснованной системы управленческого учета и контролинга.
Центры дохода это и есть так называемые точки роста предприятия. Существуют они и на уровне экономики региона, национальной экономики. Они характеризуют сегменты системы, наиболее эффективно реализующие воспроизводственный процесс – приращение стоимости. При синхронизации этих эффектов с деятельностью макросистемы (интегрируются точки роста систем: предприятие, отрасль, регион, национальная экономика) достигается эффект резонанса, а процесс воспроизводства ресурсов мультиплицируется. В орбиту действия точек роста должны попадать все более глобальные проекты, которые позволяют не только интенсифицировать рост, но и добавлять экстенсивную составляющую и достичь на этой основе финансовой мощи системы.
Подразделения, вызывающие у руководства сомнение по поводу обоснованности своего существования и практики хозяйствования, могут доказать свою рентабельность, подготовив план затрат для минимального уровня производства, а затем и прибыли от дополнительного его прироста, за которую они отвечают. Руководство получает информацию о целесообразности финансирования деятельности структурного подразделения или проекта и рассматривает целесообразность перевода ресурсов в более рентабельный вид деятельности. Данный метод известен как финансовый план на нулевой основе.
Создаваемый бюджет не всегда может быть бездефицитным, и центр затрат тому подтверждение. Важна контролируемость формирования и использования выделяемых ресурсов, а профицит возможен на последующих этапах реализуемого проекта. Таким образом, другим критерием выделяемых бюджетов является важность контроля по приоритетным направлениям финансирования затрат и хода реализации запланированных мероприятий. Так, может быть создан инвестиционный бюджет, предназначенный для реализации одноименной направленности ресурсов. Он может также носить балансирующий характер, и тогда с возникновением финансовых затруднений ресурсы могут быть направлены на устранение стоимостных диспропорций, а в случае получения сверхзапланированных доходов часть ресурсов возвращается в бюджет. Такой бюджет может помогать финансовым менеджерам в деле управления ликвидностью предприятия, поскольку структура финансовых вложений во многом предопределяет и этот аспект функционирования системы ресурсов.
Данное положение близко к идее интегрированного технологического концерна, согласно которой ключевые направления деятельности взаимосвязаны интегрирующими функциями. Один из видов синергетического эффекта обусловлен тем, что любое подразделение может обратиться за ресурсами к другим подразделениям. Подобный механизм есть в арсенале крупных компаний, он позволяет использовать часть освободившихся финансовых ресурсов, чтобы перебросить их на виды деятельности, добавляющие ценность всей компании.
Чтобы управление финансовыми ресурсами было эффективным, необходим релевантный контроль за состоянием их системы и представляющих их бюджетов. Так реализуются контрольная функция в финансах (объективно присущая данность) и финансовый контроль (субъективная функция управляющего). Показатели должны отражать внутренние и внешние трансформации, характерные для объекта.
Рассчитываемые аналитические показатели выступают инструментом учета и анализа (как фаз управленческого цикла), проводимых с целью определения финансового положения хозяйствующего субъекта. Учетная и аналитическая фазы управленческого цикла тесно связаны с нормированием и планированием, поскольку используют в качестве базы сравнения показатели норм (критерии) или плана. Если система демонстрирует сниженное в сравнении с нормативным значение показателя, то имеется угроза ее существованию. Если наблюдается систематическое превышение нормативного значения, то этот аспект функционирования может рассматриваться как фактор конкурентного преимущества. Взаимосвязь системы финансовых ресурсов с производственно-хозяйственной деятельностью позволяет оценить эффективность осуществления последней и принять адекватные решения относительно регулирования происходящих в системе процессов. Обладание информацией об управляемом объекте, представленной аналитическими показателями, способствует объективности принимаемых управленческих решений.
Процедура анализа оптимально подходит для системного исследования, ибо представляет собой в исходном понимании разложение изучаемого объекта на составляющие части, элементы. Такими частями будут выступать блоки анализа, а элементами – показатели этих блоков. Процедуру синтеза как соединение элементов в целое представим рейтинговой оценкой деятельности предприятия. Показатели позволяют оценить произошедшие в системе финансовых ресурсов изменения, установить ее состояние, положение по отношению к внешней среде, а используемые критерии – предупредить нежелательные изменения и разрушение системы. Правомочность такого отображения состояния финансовых ресурсов целесообразна с позиции реализации контрольной функции финансов.
Стоимостная природа финансовых ресурсов и системный подход к их рассмотрению обусловливают объективность таких положений, как: система показателей, их нормативные значения, мониторинг стоимости.
Обоснованным является отображение следующих важнейших аспектов существования и развития системы через блоки показателей: 1) структурных показателей; 2) показателей функционирования и внешних взаимосвязей; 3) показателей эффективности функционирования (табл. 6, прил. А).
Поскольку внешняя среда системы предопределяет цену (показатель, который учитывает влияние факторов внешней среды и практически не может быть изменен одним предприятием), а внутренняя – себестоимость, то соотношение этих важнейших показателей позволяет установить оборачиваемость затрат. То, как быстро внешняя среда оборачивает затраты системы, показывает степень их нужности для нее, а значит, и успешность адаптации системы финансовых ресурсов предприятия к внешней среде.
Заключительным этапом анализа состояния и эффективности функционирования системы финансовых ресурсов предприятия является рейтинговая оценка, основанная на избранной аналитиком совокупности показателей–индикаторов важнейших сторон деятельности/
финансовый ресурс приращение стоимость
P = 
где Р – рейтинговая оценка функционирования системы финансовых ресурсов предприятия;
П1, …, П4 – совокупность отобранных для оценки показателей.
Показатели должны быть применимы на всех уровнях бюджетного планирования и контроля, а также иметь одинаковую направленность. Для характеристики системы финансовых ресурсов целесообразно использовать показатели из различных групп:
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
