143059 (726865), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

У команді соціальної служби важливо мати людей, здатних виконувати різні ролі (табл. 5.3), в іншому разі можливі збої, розбалансованість у роботі, неадекватне можливостям службове навантаження.

Для максималь­ного використання потенціалу кожного співробітника, уникнення дезінтеграційних процесів у групі, досяг­нення якнайвищих результатів важливо знати їхні ін­дивідуальні якості, уподобання і з урахуванням цього розподіляти обов'язки між ними. Адже одні співробіт­ники більше зорієнтовані на інноваційність, готові, не шкодуючи часу і сил, працювати над прогнозами і їх обґрунтуваннями, інші — значно ефективніші на етапі втілення ідей і програм, а третім найкраще дається ана­ліз, раціоналізація процесів, підготовка відповідних звітів тощо.

У будь-якій команді, незалежно від індивідуальних професійно-виробничих ролей, існують психологічні ролі. Майже завжди у них є свої неформальні лідери і неофіційно визнані авторитети у певних справах, а та­кож особи, яким необгрунтовано приписують негатив­ні, комічні ролі, внесок їх у спільну справу оцінюють спотворено. Часто це роблять з огляду на час перебуван­ня в колективі (новачкам); на національні (представни­кам етнічних меншин), вікові (наймолодшим, найстар­шим особам) особливості. Такі люди нерідко бувають «одинаками» у команді, їм доводиться долати різнома­нітні труднощі. Наявність їх у команді, як правило, деструктивно впливає на ділову, творчу атмосферу в ній, призводить до зниження загальної ефективності роботи. Подоланню такої ситуації сприяють поєднання індивідуальної супервізії (професійної підтримки) і збо­рів команди.

Лідером у команді може стати тільки визнана біль­шістю, якщо не всіма індивідами, особа. Неформальний лідер може бути достатньо цінним для команди, особли­во якщо його роль у загальній справі не переоцінюєть­ся. Однак він створює відчутні труднощі невпевненому в собі керівнику команди. Якщо неформальний лідер кине виклик лідерству керівника-супервізора, той від­чуватиме реальну загрозу і намагатиметься протидіяти їй. Але якщо такий лідер позитивно впливає на ситуа­цію в команді, наснажує колег, керівникові найкраще піти на неформальний союз із ним.

Завдяки розвитку групових норм, ідентифікації себе з групою можна змінити баланс ролей, розвинути дові­ру учасників групи один до одного.

Командна допомога є поширеною в практичній соці­альній роботі. На Заході соціальних працівників залу­чають до мультидисциплінарних (багатопрофільних) і міжвідомчих команд у медичних закладах (лікарнях, дитячих клініках для роботи з розумово відсталими або психічно хворими людьми), у правоохоронній системі (в'язницях, спеціальних бюро для роботи з малолітніми правопорушниками).

Наприклад, у британському ліку­вальному закладі до складу команди можуть входити: лікар (який призначає медикаментозне та інші види лі­кування), медсестра (відповідальна за проведення при­значеного медикаментозного лікування, контроль за виконанням інших видів лікування, догляд за хворим, формування терапевтичного мікроклімату у відділенні, організацію функціонування відділення); соціальний працівник (визначає соціальні наслідки хвороби, їх вплив на соціальне функціонування людини; відпові­дає за формулювання разом із клієнтом проблем, ін­формаційно-мотиваційну роботу, визначення наявних у клієнта ресурсів та залучення необхідних ресурсів, розв'язання сімейних і побутових проблем, пов'язаних із госпіталізацією, правових проблем, відновлення втрачених соціальних навичок, налагодження контак­тів із професіоналами за місцем проживання клієнта, спільне з клієнтом розроблення плану подальших дій перед випискою). Членами команди можуть також бу­ти: психолог, арттерапевт, трудотерапевт, реабілітолог, сімейний психотерапевт, дієтолог, волонтери, студен-ти-практиканти. Після обстеження клієнта кожен із членів команди визначає проблеми, що стосуються його компетенції. Завдяки організованим контактам між фа­хівцями забезпечується всебічність допомоги.

4.Команди соціальної роботи.

Попри свою типологічну спорідненість, команди різ­няться між собою за багатьма ознаками, що обумовлює багатоманітність їх класифікацій. У соціальній роботі команди класифікують за такими критеріями:

1. За аналогією до спортивних (футбольної, тенісної,атлетичної) команд. Ідеться про те, що учасники фут­больної команди мають різні ролі, але мають чимало од­накових навичок, увесь час взаємодіють і працюють ра­зом. У команді атлетів навички більше різняться міжсобою, (наприклад, навички спринтера і штовхача ядра).За винятком легкоатлетичної естафети, кожен спорт­смен виступає окремо від інших членів команди.

Подібно функціонують команди в соціальних служ­бах, учасники яких відрізняються між собою за ступе­нем незалежності, особливістю завдань і навичок.

2. За пріоритетом функціонального впливу. Ключо­вими критеріями цієї класифікації є: суб'єкт, який роз­поділяє роботу (керівник команди чи збори команди);спосіб призначення нового персоналу (із залученням
персоналу чи централізовано); кількість часу, протягом якого члени команди працюють разом; як здійснюють супервізію (на індивідуальній чи груповій основі).

З огляду на ці особливості виокремлюють команди індивідуально орієнтовані (розподіл роботи керівником команди, централізоване призначення персоналу, не­значна кількість часу, протягом якого члени команди працюють разом, індивідуальна супервізія) і колективно орієнтовані (розподіл роботи зборами команди, призначення нового персоналу із залученням усіх учас­ників, домінування колективної роботи, групова супер-візія).

1. За організаційними характеристиками команд. Зважаючи на ступінь взаємозалежності учасників команди, відмінності між їхньою формальною владою, а також на обсяг і якість їх взаємодії, глибину соціаль­них і особистісних взаємин, розрізняють команди ін­тегровані, або високоорганізовані (учасники працюють разом над спільним завданням так, що ефективність кожного з них залежить від ефективності колег: ма­ленький стаціонарний підрозділ для осіб, залежних від психоактивних речовин); команди, що функціонують на засадах співробітництва, або середньоорганізовані (кожен учасник команди має власне робоче наванта­ження, хоч частина його може бути розподілена між колегами; усі вони співпрацюють, але переважно неве­личкими групами: місцева команда догляду за дітьми); незалежні, або слабоорганізовані команди (учасники команди діють індивідуально, не співпрацюючи або ма­ло співпрацюючи один із одним; вважаються командою, оскільки мають одного безпосереднього керівника, від­відують одну групову супервізію або працюють в одному приміщенні: волонтери консультаційних служб).

2. За профілем фахівців, об'єднаних у команду. За цим критерієм виокремлюють мультидисциплінарну, трансдисциплінарну і міждисциплінарну команди.

У мультидисциплінарній команді незалежні експер­ти з різних галузей знань працюють за окремими плана­ми роботи і над окремими завданнями. Вони можуть також працювати в різних агенціях, збиратися в коман­ду для ведення окремого випадку. Оцінювання викона­ної роботи, визначення пакету послуг, що пропонуються конкретному клієнту, відбувається на регулярних гру­пових зустрічах. Координація роботи членів команди і представлення нових випадків здійснюється координа­тором, яким може бути і соціальний працівник.

Трансдисциплінарні команди найчастіше діють під час взяття на облік клієнта, експертизи і планування послуг. За цією моделлю лише один фахівець тримає прямий зв'язок з клієнтом, представляючи команду. Такий підхід звільняє клієнта від контактів з багатьма людьми, розширює роль учасника команди як консуль­танта.

Міждисциплінарна команда вважається найперс-пективнішою у створенні скоординованого пакету пос­луг, оскільки акцентує на певному порядку взаємодії, інтеграції зусиль, досягненні згоди між фахівцями. Об'єднані в такі команди спеціалісти мають спільну мету, на регулярних зустрічах узгоджують порядок вза­ємодії і план втручання. Вони зустрічаються з клієнта­ми або членами сім'ї для обговорення всіх етапів управ­ління випадком, переліку послуг і умов їх надання, ук­ладення контракту. Це сприяє максимально точному експертному оцінюванню проблем і ситуації клієнта, спрощує пошук згоди між фахівцями і клієнтом.

Як свідчать різноманітні дослідження, чимало тра­гедій (наприклад, насилля над дітьми в сім'ї) виникає через погану комунікацію між різними фахівцями з од­нієї або з різних організацій, які працюють з однією родиною. Багато фахівців не вміють підтримувати кон­такти, працювати разом із колегами з інших організа­цій як із членами команди, навіть якщо вона формаль­но не значиться. Отже, у практичній соціальній роботі важливо знати особливості та розбіжності в роботі кожного учасника команди, які, не втрачаючи власної професійної іденти­фікації, повинні дотримуватися таких визначальних принципів функціонування багатопрофільних команд, як рівність, консенсус, поточний і кінцевий аналіз ді­яльності, розподіл влади.

Використана література.

1. Закон України «Про соціальні послуги» від 19.06.2003 р.

2. Закон України «Про соціальну адаптацію осіб, які відбували пока­рання у виді обмеження волі або позбавлення волі на певний строк» від 10.07.2003 р.

3. Кравченко Р. І. Соціальна робота з розумово відсталими людьми. — К.: ВІПОЛ, 2001.

4. Лосэн М. Мнение клиента // За пределами ухода в сообществе. Опыт нормализации и интеграции / Под ред. Ш. Рамон. — Амстер­дам—Киев, 1996.

5. соціальну роботу»? // Соціальна політика і соціальна робота. — 2004. — № 2.

6. Міністерства України // Урядовий портал. — http://www.kmu.gov.ua.

7. Наказ Міністерства праці та соціальної політики України, Мініс­терства освіти і науки України, Міністерства охорони здоров'я Украї­ни, Фонду України соціального захисту інвалідів «Про затвердження Типового положення про центр ранньої соціальної реабілітації дітей-інвалідів» від 10.07.2002 р.

8. Ньюмен К. Ліцензування соціальних послуг у країнах Європейсько­го союзу // Соціальна політика і соціальна робота. — 2004. — № 4.

Характеристики

Список файлов реферата