organizatsionnaya kultura (725649), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

(1) Параноидельные организации.

В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, это создает соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения. Данным организациям присущи:

• доминирующая роль реактивных стратегий;

• проявление среди людей консерватизма из-за страха показаться слишком изобретательными, склонными пойти на риск и т.п.;

• самоопределение человека происходит не естественным путем, а лишь в следствии представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил, перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента - "как-нибудь да выкрутиться");

• практическое отсутствие постановки самостоятельных задач и их решения;

• сосредоточение основного внимания в процессе управления на отточенности информации и контроля.

Что же касается климата в коллективе, то данным организациям свойственна холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.

(2) Принудительные организации.

Особенности таких организации проявляются в следующем:

• все предписано, систематизировано, утверждено;

• основной мотив - ошибки неточности, неясности и т.п. - должны избегаться любой ценой;

• на все имеются принципы, руководящие установки и указания;

• решающую роль играет иерархия;

• планирование выступает в качестве закона (ни что не отдается на откуп);

• четкая целенаправленность в действии фирмы (т.е. собственная тематика, рынки, на которых она действует, тщательно отработаны);

• нет смешанных концернов.

В качестве отрицательной особенности таких фирм выступает то, что они оказываются неготовыми к быстрым изменениям. (Хотя это для них не так страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке).

Движущая сила таких организаций заключается в нежелании находиться в зависимости от чьей-либо милости либо от каких-либо обстоятельств; в необходимости все держать под своим контролем; в сложности принятия нестандартных решений (часто - непринятия) из-за страха совершить ошибку.

(3) Драматические организации.

Из самого названия следует, что нормальные производственные процессы в этих организациях превращены в драматические инсценировки и представления.

Им присущи следующие особенности:

• принятие решений базируется на фактах;

• отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности;

• имеет место сложность в разработке средне- либо долгосрочных стратегий из-за постоянной сменяемости одной ниши другой;

• структуры не успевают развиваться и отсутствуют какие-либо системы;

• контрольные механизмы оказываются недоразвитыми и как следствие - для людей, подчиненных такому руководству (руководителю), работа постепенно превращается в кошмар и фирма в конечном счете (если не изменится) обречена на банкротство.

(4) Депрессивные организации.

Такие организации выживают скорее всего в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Им характерно следующее:

• консервативная установка и бюрократизм;

• запрограммированные, рутинные порядки, закрепленные годами;

• отсутствие и полная бессмысленность инициативы и как следствие - организация функционирует как простейший механизм.

(5) Шизоидные организации.

В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Здесь как и в депрессивных организациях возникает вакуум в руководящем звене. Кроме того, им присущи следующие особенности:

• интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются;

• руководитель почти лишен контактов;

• от руководителя не исходят четкие указания о руководстве предприятием;

• брешь в руководстве данной организации заполняется управляющими среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания со стороны безучастного руководителя. При этом они (управляющие среднего звена) преследуют в первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации.

Такие предприяти в долгосрочной перспективе "топчутся" на месте, т.к. шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров.

Культура управления персоналом

В зарубежной практике культура управления персоналом является важной частью организационной культуры, где используется определенный набор методов, включающий в себя: анализ организации труда и рабочих мест, аттестацию служащих, эффективные системы заработной платы и др. Вместе с тем, использование указанных приемов и методов управления персоналом на предприятиях (в организациях) разных стран имеет специфические различия, связанные с отличительными особенностями экономической культуры этих стран в целом и культурой организации внутренних коммуникаций.

Рассмотрим данный вопрос на примере восточных стран, и в частности, Японии, где имеются значительные отличия по вопросу корпоративной культуры от других стран. Главной отличительной особенностью персонала японских фирм является преданность их компаниям вплоть до жертвенности своих интересов. Это проявляется в следующем:

а. Японский служащий убежден, что он - важное необходимое лицо компании и ее судьба лежит на его плечах.

б. В обыденном сознании японцев слово "профессия" отождествляется с работой, и практически это означает организацию (фирму), где он работает ("Я работаю на Мицубиси").

в. Служащие компаний редко берут день отдыха. (Даже если они немного нездоровы, они продолжают работать. Поэтому коэффициент прогулов, к примеру, у них самый низкий в мире).

г. Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления. Иногда это происходит без охоты, но без колебаний, т.к. он чувствует в этом ответственность и необходимость.

д. Многие японские рабочие не используют полностью свои оплачиваемые отпуска из-за убеждения в том, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. В то же время они полагают, что беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании.

Какие же способы используют фирмы для усиления отождествления ее со своими служащими, являющееся главной стратегией корпорации в управлении персоналом? К ним, как правило, относят следующее:

1. Пожизненный найм и систему трудового стажа

Теоретически подтверждено, что чем больше человек работает в организации, тем сильнее должно быть отождествление его с ней. Японские корпорации, решая вопросы найма работников в организации, гарантируют своим служащим работу и используют при этом систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход их в другую фирму и, в частности:

• чем больше он работает, тем выше зарплата и должность;

• ушел в новую фирму - все начинается с начала, т.е. стаж начинается с нуля;

• продвижение по службе зависит от стажа на данной фирме. (Хотя, безусловно, и в первую очередь, учитываются способности, профессионально-квалификационный уровень и выполнение соответствующих обязанностей. Но вместе с тем служащий, не достигнувший определенного возраста и стажа, не получит новую более высокую по рангу должность);

• наряду с основной зарплатой, связанной со стажем и должностью, служащие получают определенные денежные вознаграждения (два раза в год с учетом контракта служащие получают премии в виде бонусов) и в дополнительные льготы (оплата дороги из дома на работу и обратно; оплата большей части расходов, связанных с медицинскими услугами для служащего и его семьи, низкие цены на жилье за счет компании, займы для покупки домов и др.);

• при найме работника на руководящие должности преимущество в первую очередь отдается своим служащим;

• японские компании нередко за свой счет обучают и дают образование своим служащим, в т.ч. за рубежом (Западная Европа, США, Великобритания);

• обязательным является общее повышение квалификации (как правило без отрыва от производства).

2. Активное общение.

Оно предполагает поощрение частных и прямых связей и, как и предыдущее, направлено прежде всего на укрепление отождествления работников с компанией. При этом существует несколько систем активного общения:

а. Официальные встречи, которые включают в себя:

• утренние митинги, где, как правило, происходит изложение политики компании и рассматриваются вопросы этики бизнеса, после чего проводится гимнастика;

• цеховые собрания, где осуществляется выдача информации и очередных заданий на выполнение работы;

• собрания личных групп (кружков качества, ритуальных групп), на которых разрабатывают в своеобразных дискуссиях решения о путях выполнения работы.

б. Церемонии (празднования открытия нового офиса, начала нового года, начала службы служащего и т.п.), спортивные встречи, туристические поездки (за счет компании полностью или частично). Все это сплачивает персонал компании, его моральный дух и приверженность к фирме.

в. Единство рабочего места функциональных групп, когда все члены одного отдела (включая начальника) занимают одну большую комнату и обычно служащие при этом находятся лицом друг к другу.

г. Использование руководителями и подчиненными общих обеденных комнат и туалетов, когда различия по рангу или классу отсутствуют, что ведет к успешной связи рабочих с управляющими и корпорацией.

д. Распространение неформальных связей, проявляющееся в следующем:

• обсуждение проблем, включая руководителей, в совместном помещении баров, пивных залов и т.п.;

• совместных пикниках, туристических поездках и спортивных играх во время отпусков и праздников;

• совместном посещении кружков по интересам (японская культура, политика и др.).

Характеристики

Список файлов реферата