25821-1 (718351), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответ­ствующих комиссионных.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационные целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конф­ликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕ­ШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конф­ликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тог­да не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы» .

СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеж­дением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу при­знаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероят­ность того, что в конечном счете произойдет взрыв» .

ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальни­ка» ⁴. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руково­дитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой сто­роны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упор­ный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных» .

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль — признание различия во мнениях и готов­ность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что

«...расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная инфор­мация являются существенными для принятия здравого решения, появление конф­ликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотв­ращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению воп­роса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных си­туациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конф­ликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделени­ях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управ­лению конфликтной ситуацией .

Табл. 1. содержит некоторые предложения по использованию этого стиля раз­решения конфликта, выдвинутые Аланом Филли. Рис. 1. иллюстрирует соответст­вующую применимость различных стилей разрешения конфликта, которые мы приводили выше.

Таблица 1. Методика разрешения конфликта через решения проблемы.

ЫВОД.

Разрешение конфликтов в организации входит в согласующие функции менеджера. Конфликт характеризуется не только расстройством интересов одной из сторон, но и

противодействием другой стороны, приводящим к снижению эффективности работы

организационно-производственной системы в целом.

Литература.

1. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Ххедоури «Основы менеджмента».

2. А.В. Морозов «Деловая психология». С.-Петербург 2000г.

3. В.В. Глущенко «Системные основы менеджмента» НПЦ«КРЫЛЬЯ»1996г.

4. Слепенков, Аверин «Социальное управление» Москва 1994г.

Источники обозначения, используемые в реферате.

1 – Lawrence and Lorsch, op. cit.

2 – Sherrif et al., op. cit

3 – Richard T.Pascale and Anthony G.Athos, The Art of Japanese Management (New York: Warner Books, 1981),

pp.315-316.

4 – Ibid.,p.66.

Расшифровка аббревиатуры ОПС использованной в реферате:

В управлении выделяют субъект - активную часть, вырабатывающую управляющие воздействия, и объект управ­ления - часть, подвергающуюся воздействию управляющих сигналов. Это две части единого целого - организационно-производственной системы (ОПС).

Организационно-производственной системой условимся на­зывать совокупность множеств технологий, средств произ­водства, вспомогательных элементов, персонала, соединен­ные структурно и функционально таким образом, чтобы на заданном множестве условий реализовать определенное множество целей.

Считают, что система - это то, что решает проблему.

Проблемой же называют критическое рассогласование между желаемым и реальным состояниями.

Характеристики

Список файлов реферата