22310-1 (709766), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Для руководителя очень важно понимать, что культура организации обладает малой динамикой, то есть меняется медленно. Ее нельзя изменить отдельным, пусть ярким и убедительным выступлением.

Фундаментальным для управленческой деятельности фактом является то, что руководитель, имея наибольшие власть и свободу (с точки зрения своих сотрудников), обладает максимальными возможностями воздействия на культуру возглавляемой им организации. Однако он же подвержен максимальным профессиональным аберрациям, т.е. анализируя организационное состояние, он чаще анализирует желаемое, а не действительное состояние дел.

Устойчивость культуры (малая динамичность) может поставить перед руководителем ряд проблем, особенно если он только начинает работу в этой организации. Проблемы и конфликты, которые в этих случаях имеют место, очень часто диагностируются руководителем как личностные проблемы и конфликты с отдельными людьми, чье поведение и реакции не соответствуют его ожиданиям.

Однако на самом деле он сталкивается в этом случае не с особенностями личностного поведения отдельных членов организации, а с феноменом группового поведения, с культурой организации. Например, придя в школу в качестве нового директора, руководитель рассчитывает на высокий уровень самостоятельности людей, их способность видеть проблемы, решать и брать на себя ответственность за результаты. Директор не дает точного рецепта, как действовать, ставя задачу в общих чертах, но результата не получает. Тогда можно попробовать радикальные меры (если есть кадровые резервы), такие, как смена заместителей, даже увольнение наиболее нерадивых и неспособных. Однако такого рода действия достаточно редко приводят к успеху.

Значительно продуктивнее может оказаться личное исследование руководителя по поводу того, не является ли поведение сотрудников проявлением ролевой культуры (описание дано ниже), в рамках которой люди привыкли точно и профессионально выполнять четкие и ясные инструкции, подвергаться пошаговому контролю, видеть источник власти (в смысле права принятия решения и ответственности) в определенных людях, принадлежащих к тому или иному уровню школьной иерархии и пр. Если это так, то практика говорит о том, что руководитель должен быть чрезвычайно осторожен. Попытка резкого изменения организационной культуры приводит у членов организации к потере ощущения структуры, исчезновению традиционных центров власти. У сотрудников может создаться впечатление, что руководитель разрушает организацию, которая до этого, с их точки зрения, весьма успешно функционировала.

Что дает педагогам понимание особенностей организационной культуры своей школы?

• Возможность понять, чем реально отличается одна школа от другой, на чем реально базируется уникальность организации.

Ведь из практики хорошо известно, что несмотря на то, что формальная структура организации, правовые основания деятельности двух соседних школ могут быть одинаковыми или весьма похожими, тем не менее они все равно сильно отличаются одна от другой (совсем не обязательно в худшую или лучшую сторону, они просто разные).

• Определить, что можно, а что нельзя делать в рамках той или иной культуры.

Слова "можно", "нельзя" в данном случае имеют условный смысл. "Можно" означает, что вам не придется преодолевать в организации серьезного сопротивления (что требует огромных затрат нервов и времени), что изменение, которое вы предпринимаете (неважно, большое или маленькое), не будет затухать, как только вы отвернетесь. Иначе говоря, ваше действие "разрешено" организационной культурой, соответствует привычным нормам поведения педагогов и руководства, соответствует ожиданиям педагогов, не ломает стереотипов их поведения. "Нельзя" означает, что вы встретите серьезное осознанное или неосознанное сопротивление, повышенную конфликтность, что изменение будет иметь тенденцию к затуханию, потребует от вас постоянного мониторинга и поддержки. Вы, конечно, можете добиться своего, однако это потребует больших усилий, так как, очевидно, предприняли шаг, который противоречит организационной культуре. Ваше действие ломает некоторые стереотипы, не соответствует ожиданиям, противоречит традиционным, устоявшимся в организации нормам.

• Предугадать реакцию педагогов, уровень их сопротивления, выяснить истинную причину многих конфликтных ситуаций.

Если ваши действия противоречат организационной культуре, вы натолкнетесь на осознанное или неосознанное сопротивление потому, что организационная культура обладает малой динамикой, т.е. не может быть изменена быстро.

• Получить критерий применимости чужого опыта (в том числе и управленческого).

Вы можете рассчитывать на легкое внедрение управленческого (или иного) нововведения, если организация, опыт который вы копируете, имеет близкую организационную культуру.

Типология

Для того, чтобы успешнее анализировать ситуацию в школьной организации, необходимо рассмотреть вопрос о том, какие бывают типы культур. Остановимся на одной из принятых сегодня в мировой практике типологии организационных культур К. Ханди. Хотел бы обратить ваше внимание, что эта типология достаточно условна, одна из многих возможных и важна скорее как пример.

Ролевая культура

Это, пожалуй, наиболее распространенная и традиционная организационная культура в России. Ее основная особенность заключается в наличии точной роли, ролевой позиции для каждого члена организации, элементы которой могут быть частью должностной инструкции.

Понятие роли включает в себя и уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии и типа поведения, соответствующего данной роли, требования к ней, оценку ее выполнения, социальные последствия. Этот тип культуры ориентирован на выполнение процедур и правил. Столь привычный для нас, он долгое время являлся эталоном организационных построений и, может быть, единственной легальной культурой. Во всяком случае, отклонения от нее рассматривались как организационные недостатки не только руководителями, но и рядовыми сотрудниками.

В рамках описываемого типа культуры работник ценится в организации за способность квалифицированно следовать описанной роли. Этим определяется его профессионализм. Причем очень важно отметить, что в этих рассуждениях не содержится оценки культуры. Она ни хорошая, ни плохая. Она такая, какой она сформировалась в этой организации. Ролевая культура в каких-то обстоятельствах может быть чрезвычайно эффективной, в каких-то менее. Далее мы остановимся на этом подробнее.

Основная задача управленца школ с такой культурой - организовать возможно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как инструкции выполняются.

Ролевая культура наиболее эффективна в стабильной ситуации. Чем более нестабильна ситуация, чем больше изменений происходит в организации, чем выше их скорость, тем менее эффективна ролевая культура, которая склонна игнорировать имеющиеся потребности в изменениях или реальные изменения, которые происходят вокруг организации.

Важная роль культуры этого типа заключается в том, что именно в этих условиях осуществляется "заморозка" результатов иннновационных периодов жизни школы.

Организации с ролевой культурой достаточно позитивно относятся к инновациям, привносимым извне. Время реакции определяется временем "переписывания ролей", созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи.

Например, резкое увеличение объема научной работы в школьных организациях, связанное с тем, что школу поставили перед необходимостью не только учить, но и разрабатывать во многих случаях новое содержание образования, через некоторое время привело к тому, что была написана новая роль для человека, который должен координировать и возглавлять эту работу. Эта роль была написана далеко не быстро, но сегодня фигура заместителя директора по научной работе становится привычной для большинства организаций.

При этом ролевая культура в меньшей степени ориентирована на выработку собственных инноваций. Во всяком случае, это не является для нее естественным. В рамках этой культуры достаточно часто реализуется лозунг: "Ты придумал, ты будешь делать, ты и будешь наказан за то, что плохо сделал".

Вообще-то хорошо отлаженная ролевая культура достаточно удобна для руководителя. Вот только бы ничего вокруг не менялось.

Лет пятнадцать назад культуры этого типа давали замечательные результаты. Это были те самые времена, когда любой педагог мог с абсолютной точностью сказать, как он будет работать через 10 лет, какова будет его ставка заработной платы.

Пример. Вы, директор, случайно перепутали и дали задание, касающееся учебной деятельности, завучу по воспитательной работе. Если вы руководите организацией с выраженной ролевой культурой, то в ответ услышите: "Извините, это не мои должностные обязанности". Очень важно то, что этот ответ вас, руководителя, ничуть не обидит. Вы, возможно, скажете: "Ну, бывает, что-то плохо соображаю к концу дня, пришлите ко мне звуча по учебной работе".

Ролевая культура устойчива. Она достаточно слабо реагирует на замену директора, если он, например, "ушел" на повышение. Конечно, это привнесет в коллектив некоторую тревожность, но если новый руководитель придерживается тех же взглядов на управление, что и предшественник, больших проблем в коллективе не будет, так как он тоже опирается на общеорганизационные и индивидуальные ресурсы.

Итак, если в вашей школе ролевая культура, то вы имеете устойчивую, ориентированную на традиции стабильную организацию с высокой степенью управляемости.

Минусы этой культуры: низкая скорость реакции на изменения, затруднения в выработке собственных инноваций.

Культура, ориентированная на власть и силу (культура "ордена")

Центральной фигурой в организации с такой культурой является руководитель. Он обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Именно последнее отличает эту культуру от предыдущей. Откуда этот неформальный авторитет? Может быть, он создал эту школу, успешно провел ее через испытания последних лет, может быть, у него собственные педагогические теории, которые он успешно воплощает, он умеет привлекать в школу новые ресурсы и т.д. Неважно. Важно, что его реальная власть и сила в организации, опираясь на доверие, веру педагогов, значительно превосходят ту власть и силу, которая формально сопутствует должности.

Организация ориентирована при этом на ценности руководителя, его представления и ожидания. Обычно такую организацию описывают как команду единомышленников. Если это действительно так, то в этом таится определенная угроза длительной успешности организации. Смысл этой сомнительной на первый взгляд фразы заключается в том, что организация единомышленников в значительно большей степени способна совершать ошибки, чем та организация, в которой этого нет. В организации единомышленников не возникает альтернативных идей, во всяком случае, они, в силу авторитета руководителя, в явном виде не высказываются. Поэтому при планировании не рассматриваются альтернативные варианты решения проблем, нет выбора. И поэтому рано или поздно ошибка будет совершена. Карьера, продвижение работника определяется способностью следовать основной линии руководителя.

Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. В сегодняшней российской реальности именно в рамках данной культуры часто возникают и развиваются инновационные учебные заведения. Для внешнего наблюдателя эти организационные особенности чаще всего не видны. В поле зрения обычно попадает лидер, и создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости организации. Это действительно так. Внешнее впечатление может сложиться как об организации с ролевой культурой. Однако на самом деле при внимательном исследовании обнаруживается, что роли (должностные инструкции), если и написаны, то не выполняются. Реальное распределение обязанностей отличается от формально зафиксированных. Ежедневная деятельность формируется руководителем, его идеями и намерениями. Он все время нарушает распределение обязанностей и ответственности, однако это не вызывает серьезных протестов, так как уровень формального и неформального авторитета чрезвычайно высок.

Пример. Если вы руководите "орденской" организацией, то реакция на ситуацию, описанную в предыдущем примере, будет иной. Побежит и будет делать, причем, возможно, с удовольствием. Про должностные инструкции здесь никто не помнит, это пустая формальность, они давно пылятся (если вообще есть) в нижнем ящике стола.

На деле такую культуру следовало бы назвать "инфарктной" для руководителя, причем в этом нет никакого преувеличения, т.к. ответственность и напряжение чрезвычайно велики, большинство решений принимается именно руководителем, а ресурс его личных возможностей всегда ограничен. Рано или поздно мы устаем от этого напряжения.

Еще раз следует отметить, что основа культуры "ордена" - доверие. Именно его нужно холить и лелеять. Нельзя ошибаться, вернее нельзя допускать, чтобы некоторые действия руководителя могли быть расценены большей частью педагогов как ошибочные. Задача первого лица - поддерживать уровень своего авторитета, задача управленцев второго эшелона - поддерживать уровень авторитета руководителя.

Принципиальной особенностью "орденской" культуры является ее неустойчивость относительно замены первого лица. Наверное, вы наблюдали, когда замечательная организация такого типа после ухода руководителя впадала в глубокий кризис. Качество деятельности резко ухудшалось, возрастал уровень конфликтности и пр. Организация разваливалась буквально на глазах. Кризис этот достаточно затяжной, и причина очень проста. На место директора можно назначить, на место самого уважаемого и любимого руководителя нельзя.

Итак, если вы построили организацию с "орденской" культурой, то вы имеете управляемую, весьма реактивную организацию. Организация ориентирована на успех и способна быстро его достичь. За счет высокой концентрации власти решения принимаются чрезвычайно просто и так же реализуются. Минусы этой культуры:

• чрезвычайная нагрузка на руководителя, так как организация опирается на личные ресурсы руководителя;

• вероятность серьезных ошибок (так как кругом одни единомышленники);

• угроза усталости педагогов (организация слишком часто и быстро меняется).

С уходом руководителя организацию постигнет тяжелый кризис, она неустойчива относительно замены первого лица.

Культура, ориентированная на деятельность, или "командная"

Сегодня термин "команда" легко слетает с уст руководителя. Правда, чаще всего под этим понимается группа, что не одно и то же. В этой культуре нет четко выраженной иерархии. Основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (собственно, носителем власти является сама задача). В людях более всего ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

Характеристики

Список файлов реферата